本文描述了无锡华润华晶微电子有限公司(以下简称华润华晶或华晶)实施产品战略转型、稳固和开拓市场、在微电子行业内再创辉煌的发展之路。近年来，华润华晶经历了从产品门类单一、规模偏小、效益一般到产品门类三足鼎立、销售规模翻番、利润率显著提高的蜕变过程。本文针对该公司较为系统的剖析了在市场营销方面的策略，主要涉及细分市场、细分客户、行业竞争和机会分析、产品生命周期管理等内容，可供同类或相近行业、规模、经历的企业进行分析研究和决策参考。
引言
2012年，无锡华润华晶微电子有限公司以年销售收入12亿元的规模继续保持了在国内微电子行业的同类企业中较为领先的地位。作为华润集团下属华润微电子的重要组成部分，华润华晶近年来一直有稳健的发展，在经受了2008至2009年间经济危机的洗礼之后，仍能在规模、结构和质量上有所突破。
本文的研究是要通过华润华晶在市场营销方面的战略变革之路，运用相关的理论知识和实际数据资料、图表的案例分析法，分析该公司进行战略变革的内因和外因，揭示其成功的做法及其理论指导意义和应用参考价值。
综述
市场营销策略对企业的发展乃至生死存亡起到至关重要的作用。在计划经济年代，物资供应相对匮乏，工业品处于供不应求的状态。然而企业总要走向市场化，上世纪90年代以后大量国有企业转制，至2012年末，国有企业创造的规模以上工业总产值占比已显著下降，以无锡为例，这一比例在5~6%之间[1]。华晶公司作为无锡当地一家知名企业，在科技创新和行业竞争的驱动下，企业必须开拓市场、适应客户，才能生产和发展，因此在市场营销方面投入更多的研究和运用成为这类企业的必由之路，其重要性不容忽视。
研究方法
本文总体上采用理论研究和案例分析的方法，以提出问题、分析问题、解决问题的思路进行研究。本文以无锡华润华晶微电子有限公司为例，分析了该企业近年来一系列市场策略及其效果，并总结了其成功的转型发展模式。
本文采用的是单一案例研究法，该方法以一个企业为研究对象，可以进行较为深入、细致、连续的分析，具有较强的针对性和典型性。笔者曾在华润华晶就职多年，期间十分关注并与企业共同发展，拥有大量一手资料，见证了该公司如何在市场上取得突破，保持基业长青的历程。
行业背景
集成电路是20世纪人类最伟大的发明之一，极大的推动了经济发展和社会进步。在经历了数十年的快速发展之后，微电子行业逐渐进入了成熟期。目前半导体技术主要形成了两大分支：一个是以大规模集成电路为核心的微电子技术，实现对信息的处理、存储与转换;另一个则是以功率半导体器件为主，实现对电能的处理与变换。
近年来以电子电力产品为基础的半导体功率器件发展势头相对较好。国外的电子信息产业的制造公司相继向中国转移，在给国内引进技术、提供就业机会的同时，也对国内一些老牌的传统企业带来了前所未有的挑战。
最近10年以来，我国集成电路行业的年产值增速高于同期GDP的平均增速，但受经济危机的影响，2008年三季度以来出现了短暂的下滑，一年以后逐渐复苏，2010年市场显著回升，当年全球增幅达到12.2%，其中亚太地区13.3%，中国更是达到15%以上。预计未来5年，中国功率器件的复合增长率在15%左右[2]。在功率器件市场上，随着节能环保和绿色电子要求持续提高，相关的晶圆和芯片制造企业纷纷在市场定位和产品转型上下足功夫，涌现了包括无锡华润华晶微电子有限公司在内的一批国内主要生产企业。
企业概况
无锡华润华晶微电子有限公司是国家高新技术企业，已有四十多年的历史，主要从事集成电路、分立器件、特种器件等几大类产品的设计开发、晶圆制造、测试及封装业务，是中国规模领先、品牌优异的功率器件供应商。
该公司拥有两条6英寸、两条5英寸功率半导体晶圆生产线，以及与之相配套的硅材料衬底制备和较为齐全的功率半导体封装测试生产线。现有技术水平、开发能力、生产和销售规模在国内同类企业中名列前茅。该公司主营功率半导体器件，产品主要有双极型晶体管、DMOS型场效应晶体管和二极管等，主要应用于电子照明、绿色电源、汽车电子、电视机、电动车等领域。
发展方式
早在上世纪80年代，华晶公司从日本东芝引进了一条4英寸晶圆生产线及其工艺技术，后来参与了“908”超大规模集成电路的研发国家项目。由于在计划经济时代，缺少市场驱动和国内同行的竞争，历时7年建成投产之后，工艺水平已落后于国际先进水平，无法满足当时的客户需求，没有达到预期效果。
在经历了十年的低潮时期之后，国内同行的崛起和外资公司在国内的投产更加蚕食了微电子市场，此时如果不转型，如果不重新面对市场，如果不对产品重新定位的话，结果只有死路一条。半导体行业依据摩尔定律的高速发展和资金密集型的特点决定了企业不进则退的必然规律。
在本世纪初，华晶公司加入了著名的大型企业集团——华润(集团)有限公司。该集团对微电子板块重新进行梳理，首先根据产业链对业务单元划分为设计公司、晶圆及芯片制造公司、封装及测试公司等，其中华润华晶属于晶圆及芯片制造公司。这一调整使各业务单元更加专注于某一领域的主要工作，而业务单元之间的衔接由华润微电子来协调，便于管理和提升效率。在此之后的几年间，华润华晶以集成电路和分立器件制造为主营业务，得到了较为快速的发展。
2006年，华润微电子进行结构单元重组，集成电路制造业务在两年内逐渐转移至兄弟单位进行。集成电路和分立器件的客户群不同，而原来集成电路业务占据半壁江山，面对这一战略调整，如何填补缺口?必须制订相应的市场策略。
华润华晶根据市场形势、客户需求和行业特点对目标市场进行了剖析，一方面继续做大做强分立器件板块中传统的优势产品：以电源和光源产品为代表的薄片系列;另一方面积极开拓VDMOS、IGBT等大功率晶体管等产品种类，进行差异化竞争，抢占市场份额。
从具体的市场策略来看，主要聚焦在目标市场细分、市场规模和增长率细分、市场竞争分析、目标客户需求等几方面。
此外，华润华晶在公司管理方面也进行了积极探索，建立了适合公司自己的管理模型，为实现转型发展的目标提供了有力支撑。
数据及分析
2006年以前，集成电路和分立器件(主要是电光源产品)业务分别约占华润华晶销售收入的46%和54%，至2012年末，分别调整为电光源产品占65%、大功率晶体管占30%、特种器件占5%的构成。
从目标市场细分来看，大功率晶体管、电光源产品和特种器件都是华润华晶能够争取的，并且大功率晶体管和特种器件越来越成为今后几年内市场的主流。
从细分市场规模和增长率来看，大功率晶体管和电光源产品的规模相当，但后者增长率高于前者;特种器件的市场规模虽小(如肖特基、快恢复二极管、MEMS等)，但由于其具有较高的技术含量，亦将成为今后的增长极。按照产品生命周期的规律，能形成产品更新换代的衔接对于保持企业持续发展具有重大意义。
从细分市场竞争来看，华润华晶对照国内行业的主要竞争对手进行了SWOT分析，主要涉及吉林华微、深爱电子、江阴新顺等IDM厂商。根据分析，对三大类产品的竞争焦点分别进行了分析，制订了相应的市场策略。
在传统的电光源市场上，华润华晶占据了约30%的份额，面对市场增长率逐渐趋缓和同行竞争较为激烈的局面，在竞争战略上定位于低成本。具体措施包括增大晶圆尺寸和降低单片消耗等几方面。从2007年开始，该公司花了5年时间把晶圆尺寸从4吋提升至5-6吋，单片消耗下降了30%以上。
在2005年开始全新介入的大功率晶体管市场上，华润华晶作为强有力的竞争者，对这类产品实行标杆管理，从竞争战略上定位为适度的差异化，关注新市场，关注新领域中的产品门类，关注处于产品生命周期上升期的产品等等。具体措施包括工艺技术和控制稳定性的适度差异化，在设备配置、技术改进、控制标准、上下限的设定、材料配置等方面与产品相匹配。此外，在基础管理上也适度差异化，包括岗位设置、定员标准、人员成本、绩效管理力度等方面，既考虑成长性，体现IDM公司的优势。
在作为未来成长性市场储备产品的特种器件方面，华润华晶投入较多的市场调研和研发资源，包括成立专门的研究室、定期召开新品发布会等，以期经过若干年的努力，最终能形成三大类产品三足鼎立的稳定局面。
在目标客户需求方面，华润华晶对53家客户进行了分类，发现占20%数量的客户贡献了接近80%的销售额，这印证了著名的二八现象。
华润华晶对贡献额排名前10的目标客户进行更为细致的需求调研，对其订单在参数指标、生产交期、质量控制等方面进行重点控制，逐渐建立了一套较为系统的产品标准和工艺流程，而其他客户及新开发客户尽量向其靠拢，在降低开发和制造成本的同时增强了在市场上的话语权。
经过多年基于市场的转型发展探索，无锡华润华晶微电子有限公司的销售收入、毛利率均有较为显著的提升，其中销售收入从2005年的6亿元增长到2012年的12亿元，毛利率从2005年的15%提升到2012年的22%。
结论与建议
无锡华润华晶微电子有限公司在经历了企业并购、业务重组之后，曾经面临了市场和目标客户调整的困难和挑战，其对市场策略的成功运用使得企业的转型发展取得了良好的效果。无论是细分市场还是细分客户要求，该公司的分析和应对措施都具有巨大的现实意义和指导意义，在企业管理、品牌经营、产品升级、成本控制等方面值得同行以及相似企业参考和研究。
当然，作为一家刚刚取得阶段性效果的公司而言，华润华晶在市场转型方面还存在一些不足，比如大功率晶体管的成品率还不高，在一定程度上影响了利润率的表现，也流失了一些潜在的客户;此外，特种器件对销售收入规模的贡献还比较小，短期内在市场上还没有完形成三足鼎立的态势等等，建议该公司在这些薄弱环节加强开发和管理，使得转型发展取得更大的成功。
作者：潘之炜 来源：城市建设理论研究 2014年12期
中国论文网(www.lunwen.net.cn)免费学术期刊论文发表,目录,论文查重入口,本科毕业论文怎么写,职称论文范文,论文摘要,论文文献资料,毕业论文格式,论文检测降重服务。
