油田供热工程建设是油田建设的重要组成部分。项目管理方作为油田供热工程建设的主体需要对工程项目建设的余过程实施有效的管理。以油田供热工程建设项目管理为研究对象，分析油田供热工程建设项目管理方的项目管理现状，提出基于项目管理方的油田供热工程建设项目管理的模式，并以胜利油田胜北集中供热工程为例进行实例分析。
以油田供热工程建设项目管理为研究对象，分析油田供热工程建设项目管理方的项目管理现状,提出基于项目管理方的油田供热工程建设项目管理的模式，并以胜利油田胜北集中供热工程为例进行实例分析。
1.管理方项目管理现状
项目管理方工程建设项目管理中进度、成本、质量和安全四要素之间是相互联系、相互影响、相互制约、相互作用、相互矛盾的。一般说来，高质量必然会产生长工期和高成本，高进度会产生低质量和高成本，低成本会出现低质量和长工期，高安全性必然导致高成本的投人；但特殊情况下，高成本未必会带来短工期和高质量。项目管理方工程建设项目管理中进度、成本、质量和安全四要素是随时间和环境的变化而变化的。项目管理方须及时了解四要素的变化规律，随工程进展而不断地对其进行调整，以实现四要素之间的均衡。
胜利油田热电联供中心是2007年成立的专业化管理单位，是胜利油田供热工程建设项目的项目管理方，基本工程建设主要是锅炉房和换热站的新建、改建与扩建，供热管道以及锅炉等设备的安装。热电联供中心所辖单位地域分布广，锅炉房、换热站、管网较多，每年基本建设投资较大，有工程量大，施工工艺复杂，材料种类繁多，交叉施工工种多，以及野外、露天、高空作业多，流动性大，不安全因素多等特点，加之供热工程有严格的工期控制要求，管理起来难度也比较大。
2.管理方项目管理的模式构建
2.1组织结构
针对油田供热工程建设目前的特点，热电联供中心采取了中心、三级单位、基层单位三级管理控制的方法，管理上逐级负责，充分调动各三级单位、基层队管理的积极性与主动性。小的维修改造工程由各三级单位成立工程项目部，大的投资项目由中心抽调各单位、各部门人员成立项目部进行工程管理，最大程度上利用了现有的人力资源。工程项目部下设办公室和施工管理组、技术设计组等8个运行管理小组，办公室与各小组职责清楚，分工明确，责任到位。项目部组织结构如图1所示。
2.2实施流程
油田供热工程建设项目管理方项目管理实施的流程为质量控制管理—进度控制管理—投资成本控制管理—HSE控制管理。
2.3管理方管理实施的重点内容
项目管理方是全方位的管理，工程的每个环节都得管，作为一个甲方的管理者，首先要有责任心，任何事只要管了都得落实到位。
(1)项目管理方管理实施的基础内容。明确工作的内容：油田供热工程建设项目管理方是个承上启下的部门，把施工图转换成商品，而且要合理地转换，要按规范、标准执行，各种材料是否合格;
成本控制：工程上的成本是指预期的（预算）成本投人及遇到动态变化时成本的投入，发生时一定要慎重，尽量少花钱而能办好事；质量控制：作为项目管理方、投资方，钱出了就该得到相应的回报，质量管理就得从龙头抓起，抓每一个细节，而且要严管、狠抓；HSE管理：务必按照“安全第一，预防为主”的方针认真落实，项目负责部门要认真检査有关安全方面的因素，并坚决要求员工要认真做好安全工作；客户服务：符合单位原则的要热情，并且要积极主动。
(2)项目f理方管理实]的精神重点。项目管理：准备建if一个项目，一定要通过各个方面去了解它，才知道有什么部位是难关，是重中之重，才能分析解决；对本质工作的要求：对专业的规范、规程常学习、常充电，针对性地发现问题并解决问题，了解相关的资料；了解工程项目：项目达到什么样的效果，有一个清晰的目标和计划，对每一天的工作有一个考核和评价。
3.胜北集中供热工程管理具体措施
3.1管理模式
胜北集中供热工程投资4.3亿，包括一级管网56公里，14座换热站和1座中继泵站。一级网沿途穿越南一路、黄河路、北一路、北二路、西四路等十几条交通主干道，以及广利河、荟萃湖、东营河、六干渠、六干排等河流、湖泊和灌渠，无论是工程量还是施工难度都比较大。为保证项目施工质量，按期完工投产，热电联供中心成立了以中心主要领导为项目经理的工程项目部，项目部下设办公室和施工管理组、技术设计组等8个运行管理小组。
3.2管理具体措施
3.2.1质量控制管理
(1)施工准备阶段。严格施工组织设计、监理规划、监理实施细则的评审，对特殊地段（河流、道路穿越）、关键工序要制定合理的施工方案和质量控制要点及控制措施；对关键工序和现场管理人员要进行岗前考核；关键设备质量控制上实行提前介入，在设备加工组装阶段，组织人员到厂家进行检查验收，发现问题及时处理。
(2)施工阶段。每个标段都设有项目管理方自己的现场管理人员；建立健全项目部管理考核制度；根治一级网防腐补口部位“冒汽点”现象，对一级网防腐保温工作，经过现场反复试验和讨论研究，确定最终合理补口方案；对管线运输、吊装、装卸、堆放、管口封堵等提出了明确要求。
(3)竣工验收阶段。在满足规范要求的前提下，加大了对一级网管线焊接超声波、射线的无损检测比例；项目部每周组织监理单位、施工单位对六个标段施工现场进行全面检查；对关键部位、隐蔽部位留有影像资料，以便出现问题后査找原因。
3.2.2进度控制管理
(1)工期目标合理及严格执行计划。合理编制项目总体统筹控制计划，按工期要求排出详细的施工进度计划。
(2)加强进度监督及分析。设立专门的进度控岸IJ分析人员；每日晨会、每周例会及时解决各参建方提出的问题；对工程施工中出现的技术复杂或协调难度大的问题及时召开专题协调会；对影响工程总体进度或影响生产、生活的部分，通过与施工单位签订工期协议，督促施工单位保证施工进度。
(3)积极调动各方面积极性。对工程管理人员加强定岗、定职教育，制定严格的奖罚制度，加强每个管理人员的工作责任感；对施工单位设立周进度评比栏并上墙公示，满足进度要求的挂红旗，进度滞后的挂绿旗；在施工后期，开展了以“决战七十天，优质保供暖”为主题的劳动竞赛活动。
3.2.3投资成本控制管理
开工前按照图纸编制了详细的工程概算，并严格按照概算价格签订工程合同；制定施工方案审批制度与程序，优化施工组织设计，实行多方案比较，达到节约投资的目的。
工程造价管理人员提前介入，实行全过程跟踪管理，做到投资使用方向清晰，控制到位；同时项目管理部对工程项目组织内部每个员工和岗位考核成本管理。在满足技术要求的前提下，回收利用可回收资源；统一调配平衡土方及杂块，从而节离资。
3.2.4 HSE控制管理
结合工程实际，制定一套切实可行的安全生产制度，要求制度上墙，让所有操作和管理人员都时刻铭记在心。做好新工人的入场三级教育和新设备、新工艺、变换工种的安全教育，各分部分项工程施工前应对操作工人做好安全技术交底。建立各级安全检查制度，有时间、有要求，重点、危险部位明确。特殊部位施工应做好技术复核，并由专职安全员、质检员、生产负责人共同检査。电工、电焊工等各种特种人员必须经国家特种作业培训，经考试合格，持证上岗，严禁无证违章操作。
闫向卑 胜利油田热电联供中心
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