[关键词] 旅游企业旅游危机财务策略
旅游业是一个关联性非常强、对产业环境极为敏感的产业，旅游危机的发生必然会对旅游企业产生显著影响。关于旅游危机的权威定义，世界旅游组织（wto）是这样给出的:“旅游危机是影响旅游者对一个目的地的信心和干扰旅游业继续正常运营的任何突发事件。”这些突发事件既包括自然灾害、经济波动，也包括恐怖主义活动、政局动乱、犯罪活动、战争以及疾病等。
一、旅游危机的影响
2006年8月10日，英国政府宣布挫败一起袭击多架赴美航班阴谋，逮捕21名恐怖嫌疑人。险些发生恐怖袭击后，包括美国amr、英国plc、德国lufthansa等多家航空公司股票大幅下跌。由于很多航班延后或直接取消，很多旅客当即取消了周四前往欧洲或美国的旅游计划，无奈旅游公司只能如数退款，损失惨重。
就像英国此次炸机阴谋对旅游企业的影响一样，每一次旅游危机都会严重影响旅游企业的业务量，减少旅游企业的现金流。海尔集团的张瑞敏总裁有这样一个观点——现金流比利润更重要，对于旅游企业来说更是如此，因为旅游行业的特点决定了旅游企业在经营中需要准备充分的现金。而旅游危机会减少旅游企业的现金流量，使得旅游企业无法正常地开展业务，甚至面临破产的危险。
二、危机来临时旅游企业的财务策略
如同人体血液不足，需要马上进行输血一样，旅游企业的管理者在估计财务问题的大小后，要迅速拟订行动方案，减少现金开支、增加现金来源，解决当前的现金支付危机。
1.估计财务问题的大小
解决财务问题的第一步就是要确定危机的规模与严重性。危机开始的前几天，旅游企业所能做的只是尽量减少损失，没有人能够给出确切的关于危机的答案，所以旅游企业要尽快、尽可能多地收集信息。旅游企业需要了解的信息包括:关于这次危机，政府部门怎么说？旅游管理部门怎么说？旅游管理部门给出了什么样的影响预测？危机造成的现状还会持续多久？过去有没有过类似的危机事件可以参考？游客们怎么说？游客的退订有多少？将来的预订情况如何？媒体如何报道这次危机？
综合这些信息，记录下相关的结论——危机影响评估。关键是回答两个问题：危机造成的业务下降会持续多久？危机将会带来多大程度上的业务损失？通过回答上面两个问题，可以有最好、中间、最差三种假设，可以得出如表1所示的一个危机影响评估表。
上述表格中的数据没有实际意义，旅游企业回顾自己近年来的数据是最有价值的。比如说，在以往的某一年，类似的危机持续了多久、给企业带来了多大的损失。因为旅游业是季节性很强的产业，所以前一年度的财务状况可以帮助企业分析现在的财务状况。将来的现金流取决于危机将会带来怎样的影响，比如说：如果预计此次危机会给企业带来收入的大幅下降而危机带来的影响会很快过去，这就意味着企业需要透支的数额较大而时间很短。旅游企业需要假设各种不同的情况，并根据这些情况可能造成的影响判断企业将来的现金流量。
当预测到危机对于现金流量可能带来的影响后，就要开始着手采取行动，防止企业出现资金短缺的情况，以免影响企业正常地开展业务。
2.减少现金支出
企业的现金储备量就像一个水桶里的水，这个水桶有两个洞：销售收入是一个进水的洞，支出是一个出水的洞。如果在危机来临时进水的洞出了问题，那么就要迅速采取行动限制出水的洞的流量。旅游企业这时要看看自己的支出主要包括哪些部分，哪些部分的支出是可以延缓支付的，哪些部分的支出是可以减少甚至消除的。
旅游企业的支出包括固定支出和可变支出，如表2所示，固定支出是必须要支付的费用，可变支出则是那些与接待的游客数量有关的费用。
表2中，有一部分支出之所以被称为“固定支出”，是因为这些支出不由游客的数量所决定，并且通常有了支付的约定，比如说抵押付款。对于大多数固定支出，企业有一个支付合同，要想拒绝支付，除非破产。然而，在危机中常常可以有一些特殊的改变，比如银行的利率可能会调低以帮助旅游企业度过危机。
通过检查上述可变支出的项目，旅游企业应该问自己一些问题：能否减少这些可变支出？能否延缓支付？能否和企业的供应商谈判？通过回答这些问题，取消一些不属于必须花费的支出，同企业的供应商商讨使用不同的支付方式。一个60天或者90天的支付将比原来30天的支付更能帮你改善资金流量的状况。这些事情做的越早，在危机来临时，企业将会越有存活能力。
对于一次性支出项目，如果有些是花费较大而且可以延期的话，最好延期开展，包括升级设备，购买汽车，装饰办公场所等等。所有省下来的钱都可以减轻企业贷款的压力。
对于旅游企业来说，最大的可变支出（也是最大的财富）将是员工，为了减少这一部分可变支出，企业应当尽量缩减工资的支付总量。缩减工资支付的方式不外乎两种:
（1)减薪。危机期间，旅游企业会开工不足甚至歇业，如果仍然按照原来的薪资标准发放人员工资是不尽合理的，所以，企业应当与员工讲明理由，在征得员工谅解的前提下，采取“适当调整薪资”、“减薪不减质量”的措施，既保存人才实力，又为迎接市场复苏做好准备。
（2）裁员。如今，人才的搜寻成本与培训成本都很高，裁员绝对是旅游企业最后的选择。但是如果企业真的到了非裁员不可的地步时，一定要在裁员前制订配套的裁员计划。一旦做出决策，应当及时公开地将实情告诉员工，使员工都能够充分了解企业所面临的处境。裁员时，企业应按照劳动法的规定确定补偿金额，并且请劳动部门协助做好员工工作；同时，企业内部要加强沟通工作，增强调解劳动纠纷的能力，把可能的劳动纠纷消除在企业内部或萌芽状态。裁员结束后，企业要关注留用者的心态变化，最好对每一阶层的员工都予以明晰的说明，以消除他们的顾虑。此时，也可以通过一些激励方案来鼓舞士气。
当旅游企业考虑降低支出时，一定要保证企业的正常运营，最好在降低支出和保证企业的正常运营之间寻找一个合理的平衡点。
3.增加现金来源
当旅游企业急需现金时，现金可能来源于企业主的个人财产。但在通常情况下，大量急需现金是来自于银行的贷款。当需要贷款时，应尽快联系银行争取贷款，防止财务状况进一步恶化，否则将来可能会需要更多的现金才能弥补企业出现的巨额财务窟窿。
当危机发生后，政府部门为了重振本地的旅游业，通常会要求银行降低对旅游企业贷款的门槛，而且会要求银行降低贷款的利率。例如，曾出任加拿大驻香港领事团首席商务经济参赞的王辉耀在其2003年给北京市政协有关非典的建议中就提到：香港政府为非典出台了一个高达118亿港元（相当于香港gdp的1%）的紧急援助计划，其中包括动员20家商业银行参与的35亿港元的低息贷款计划，重点协助受非典影响的四大行业（包括旅游业）。
另一个增加现金来源的办法就是争取财政援助或税收政策方面的优惠。当危机发生后，政府部门一般会增加旅游预算、给予补贴或者税收方面的优惠政策，一些国际组织也会提供财政方面的援助。对此，旅游企业要积极争取这些优惠政策以改善自己的财务状况。2003年非典爆发后，我国金融管理部门就相继出台了应对非典危机的各项财政金融政策，包括:动用财政储备资金、建立“非典”防治基金、调整国债资金安排、对生产经营直接受到非典疫情严重影响的民航和旅游企业的短期贷款给予财政贴息等。
三、结束语
危机来临时，现金流问题将是旅游企业所面临的最大问题，及时有效的财务策略可以帮助旅游企业保持足够的现金流量以保证企业经营的正常开展。同时，在财务策略之外，旅游企业还应当从营销、客户、人力资源、公共关系等各个方面采取有效的策略积极应对旅游危机，使企业在危机来临时转危为安。
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