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战略管理背景下的CFO角色定位与素质提升摘要】随着企业内外部环境的变化和战略管理理念的风靡，传统的财务管理已不能满足企业战略管理的需要，因此不少学者提出了战略财务管理以适应新形势的发展。而CFO作为企业财务的主要管理者，必须从基本职能层面上进行变革，重新定位，注重素质提升以满足企业战略发展的需要。笔者结合长期的金融从业背景和多年的CFO工作经验，谈谈在新环境、新背景下任职CFO的心得和体会。【关键词】战略管理；CFO；角色定位；素质提升在长期的管理实践中，管理者的行为无时无刻不涉及战略问题。当今社会，企业之间的竞争已不再是单个产品之间的竞争，而是围绕企业未来发展方向、长期发展目标、总体经营战略等问题开展的全方位的、深层次的竞争，因此必须对企业的战略进行“管理”，即企业战略管理。在战略管理思潮的冲击下，企业的管理的内容和结构在发生着变化，围绕制定和实现战略的战略营运管理、战略成本管理和战略财务管理等应运而生。战略财务管理立足于企业外部环境发生巨大变革的背景条件，充分汲取战略管理的基本思想，从更高的角度来看待企业的财务管理活动。公司的CFO作为企业财务管理部门的最高指挥者，必须从职能上发生变化。笔者从1993年走上工作岗位至今，已经整整15个年头了，从国有银行省级分行管理岗位供职的10年，到境内外大型上市公司（母公司）财务总监任职的5年，再到目前以“资本整体解决方案的倡导者和提供者”为使命的新型投资平台的主要发起人和经营者，亲身感受了战略管理思想对企业财务管理的影响，深刻认识到传统的财务管理在新环境下进行变革的必要性。对CFO这一职位而言，其职能必须进行改变以适应战略管理的需求，而作为公司的CFO，其素质也必须得到提升，以满足现代管理环境下对知识和技能的要求。一、定位：战略管理层面上的六大角色在战略管理背景下，CFO应当是战略管理者、价值创造者和优秀的沟通者。未来中国的CFO应当承担对战略的参与、支持、计划及管理，对资源、资本、资讯的确认管理、价值创造以及在此基础上的利益协调，对流程的价值导向创造与控制提供支持性服务，对业绩评价创建激励机制，建立风险控制系统并进行管理等职责。具体来讲，CFO要承担起6大角色（如图1），即决策参与、资源支持、风险管控、变革引领、利益协调、绩效评估。（一）做积极的决策参与者，倡导股东价值最大化理念目前，国内对财务（finance）和会计（accounting）这两个概念存在普遍的误解，企业中大多数财务人员能做到的还只是属于会计范围内的工作。按照西方公司职位的安排，Financial Controller主要负责会计的工作，CFO则应侧重于财务这一块，主要职责包括企业的战略规划以及投融资。在战略管理下，要求CFO不仅是管家型的，更应当是战略型的。在高效的公司治理结构中，CFO和董事会、CEO构成三角关系（如图2），董事会把财务监督和业绩评价的责任托付给了CFO，CFO应当对董事会负责，这是监督制约机制的要求。同时，CFO作为经理执行层成员，在经营方面应对CEO负责，这是效率机制的要求。因此，CFO应当在董事会和CEO两方面找准角色，达到效率和监督两方面的平衡。在上述情况下，CFO必然要成为积极的决策参与者，特别是在涉及财务的战略事项上要发挥举足轻
笔者曾在某公司任职CFO，该公司下属的股份公司历经境内、欧美上市的尝试后，决定着力于香港主板，最终在最佳时机成功实现IPO，实现了股东价值的最大化。笔者熟悉的其中一位股东的4 000多万元的初始投资历时仅三年余，上市后股权价值飞升逾20亿元，创造了资本市场的一个神话。关于房地产开发战略的王潘之争，随着时间的推移，市场给出的答案会越来越清晰，这是关于市场的决策，也是关于资金和财务的决策。因为业务的关系，笔者接触了很多的本地开发商，不管是上市的还是没上市的，资金链已经非常紧张，与下移的房价形成了恶性循环，这种趋势正在显现，而且这种影响正在向上游的施工、建材等企业传递。此时，CFO及财务战略在房地产企业经营战略决策中所占据的地位和所起的作用不言而喻。（二）为决策实施提供有效的资本、资源和资讯支持，实现由核算型财务向战略支持型财务转变战略管理要求CFO具有全方面的才能，然而国内全能型的CFO少之又少，有的基础不扎实，财务会计的专业知识和专业能力有欠缺，而更多的是层面不够高，资本运作和资源整合能力比较差。事实上，从国企改制、股份制改造、引进战略投资到境内外IPO，从银行融资、信托融资到借壳上市、资产重组、整体上市，处于企业价值管理中枢地位的CFO都应该成为企业战略实现的积极谋划者和坚定推动者，CFO应该引领其团队转变核算型传统财务，将支持企业作出科学、可行的战略并帮助实现战略作为其工作重心，协调好与金融机构、资本市场之间的关系，有效集聚、统筹安排企业资源，从战略层面支持企业的经营与发展。笔者曾经亲眼目睹了某个熟悉的企业从境外、境内IPO到境内借壳再到资产注入整体上市一步步地退下来，最后完全错失了牛市中的最佳融资机会，这充分说明了从资本市场筹资中把握最合适的机会和最适合的方式的重要性。还有，企业一旦资本支持出现大的问题，就是通常所说的资金链断裂，对企业的打击往往是致命的，即使是项目很好也不例外，这已在与笔者关系很好的朋友所主持的一个扬州的标志性的港资项目中得到验证。（三）实施全面的风险管控，保障企业经营安全和资本运营安全虽然CFO在支持公司战略发展方面非常重要，但是CFO团队一定要保证公司信息的真实性、准确性和有效性保证企业资本运营不出现大的风险，这才是最重要的。从这个角度讲，CFO实现了战略家与管家角色的统一。这次发生的“金融海啸”使整个世界经济放缓，随着经济环境及市场环境的变化，企业的风险越来越大。此外，企业资本实力增强以后对金融产品投资能否保持理性以及透明度？从中信泰富到笔者非常熟悉的本地在港上市公司，在金融衍生品投资上的损失很让人心痛，我们能说财务方面没有责任吗？企业集团对子公司、分公司能否进行很好的财务监控，能否实现资源协同和优化配置，也已成为制约企业集团发展壮大和提升核心竞争力的重要问题。CFO团队能不能够提出很有效的风险管控的体系架构来防范企业的财务风险和经营风险，这又对CFO团队提出了新的挑战。（四）引领财务变革，做企业变革的推行者企业价值创造目标的实现与企业的持续变革紧密相关。变革是价值创造的源泉。任何变革都应建立在信息充分的基础上，而这些有用的信息在企业内部可以依赖CFO的作用来获取。建立在网络和信息化平台上的财务部门运用强大的人力资本和分析工具能够提供有关市场、竞争对手、成本、竞争优势等方面的可靠资料，其关键问题是CFO领导的团队必须首先实现变革。这种变革可以体现在三个方面：1.CFO要引领财务部门转变理念及工作重心为以战略支持为导向。战略支持所包含的范围很广，主要有为企业战略的制定、实施提供财务分析，为管理者和经营者提供模型及工具以支持更精确的预测；为管理层提供动态的预算、预测信息和实时的经营信息。其中，IT技术为战略支持功能的实现提供了环境支持。2.面向经营，站在服务立场上提供企业其他职能部门经营所需的财务数据，协助其快速应对市场变化带来的挑战。3.CFO引领团队主动优化财务组织，进行流程再造，旨在降低财务运行成本。比如，设立（内部）财务共享服务中心、实施融资外包将成为大势所趋，换个角度讲，这也将为亚融（江苏）投资有限公司这样的秉承“与其做一家企业的财务总监，不如做一批企业的财务总监”新型经营和服务理念的公司提供了市场机会。（五）发挥利益协调人作用，成为股东和企业管理高层间的沟通桥梁根据委托代理理论，企业股东是委托人，CEO等管理团队是代理人，代表股东对企业进行经营管理。股东与管理层间的利益矛盾是客观存在的，在这种状态下会出现“道德风险”“、逆向选择”等问题。笔者认为，企业股东和CEO可以通过CFO来协调矛盾。在企业中，CFO起着调和剂的作用，以股东和高管层间沟通大使的身份出现，既独立于股东，也独立于CEO，可以协调双方关系，促使双方取得相互理解和支持，向股东报告高管层的工作业绩、经营中的苦衷及竞争的激烈程度。同时，向高管层解释股东期望达到的目标及原因，并努力用自身的力量获取大量有效财务信息以帮助CEO制定和实施战略，成为CEO的战略合作伙伴。利用CFO的独特身份协调股东与高层管理者之间的矛盾，比股东运用外部监督方式进行监督更富有人情味，且效率更高。当然，这一身份的实现首先需要股东对CFO职能的明确定位。（六）进行有效的绩效评估，促进公司整体经营战略目标的实现股东价值最大化理念及公司经营战略目标实现的关键是进行业绩管理，而CFO是业绩管理的负责人。一方面，企业价值增长同企业业绩密切相关，最主要的价值增长目标都会体现为硬性的财务指标，如每股收益、净资产收益率以及经济增加值、现金流量等，作为财务部门的最高负责人，CFO应责无旁贷地帮助企业CEO等高层管理者理解并实现这些指标；另一方面，企业越强调公司价值，越需要建立一个基于统计和财务数据的信息框架，CFO及其团队可以迅速分析各时间段、各指标间的联系，并判定其对股东价值的影响。二、提升：战略管理背景下的三项素质战略管理背景下,中国企业CFO的职能极具挑战性，这对CFO的素质提出了较高要求。CFO的能力建设问题实质上就是一个合格的CFO应该具备的能力要素问题。笔者认为，首先，CFO必须具有战略财务管理能力，即CFO首先应该是财务专家，要系统、全面地学习财务知识，对财务环境也要有深入的了解，在财务管理方面更要有一定的专业水准；其次，CFO往往是管理者，需要了解市场、生产、工艺、人力资源等知识，并能和董事会、商业伙伴及员工进行有效沟通；最后，CFO需要参与企业的重大决策，并从资本方面支持决策的实现，因此必须有商业头脑，对市场要有独特的见解和判断分析能力。要具备财务战略管理能力，当代CFO需要具有以下基本素质：（一）具备“T”型知识结构“T”型知识结构可称为硬性技能要素，所谓“T”型知识结构，是对CFO应具备知识的规划性描述。具体指应拥有宽广的管理技巧（横向）和深入的财务技术专长（竖向）。宽广的管理技巧需要CFO通晓管理学、金融学、经济学、统计学等基础知识，CFO对这些知识并不需要精通，但要求其能够理解并运用；对财务专业知识，CFO不仅应具备包括会计、财务管理等方面的厚实的理论和实践功底，还应精通税法、经济法和企业组织方面的相关政策法规。这样的知识结构至少需要经过5—10年的工作磨练，并有意识地培养才能形成。在此过程中，CFO的自我积极培养是最佳的方式。（二）沟通协调能力从协调方面看，CFO要处理好与金融机构、税务工商及股东、董事会等的外部关系。同时，也要处理好与CEO高管层等的内部关系。具体说，1.要具备领导力和团队建设能力。财务管理能量的发挥并不能由CFO一人完成，而需要依靠整个财务部门的全部资源尤其是人力资源才能完成。好的团队需要由好的领导者引领，好的领导者才能建设好的团队。2.要具备良好的公关能力。新形势下的CFO在公司治理结构中起着桥梁作用，作为企业筹资运作主体及其职能向战略支持型财务的转移，对CFO公关能力的要求极为明显。甚至可以说，一个合格的CFO应具有很强的外交手腕，善于运用智慧去解决问题和处理各种关系。作为CFO，需要做好时时上传下达工作，特别是发挥着价值增值管理的枢纽作用，左右逢源、八面玲珑的技巧对CFO非常有用，这样的能力可以帮助其有效实现各项职能。（三）信息技术能力在企业的集团化和国际化背景下，传统的手工核算管理系统根本无法满足企业发展的需要，CFO的IT知识就显得十分重要。而一个企业的信息化过程不仅依赖于技术专家的经验，更加依赖于公司高层管理者的理解、认同和参与。好的CFO不仅是IT的决策者，更是IT项目学习者、IT过程的推动者和IT观念的贡献者。●
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