教育大军中，民办教育是一支特殊的力量。
民办学校的社会作用很明白——不用国家的钱，为社会提供优质教育资源，满足人民群众对优质教育的需求。现实却是由于办学体制特殊，民办学校承受着两方面的压力：办学资金短缺的压力，以及师资力量总体薄弱的压力。可以说，解决了这两个压力，就是真正披荆斩棘，为民办教育开创出了一片广阔的新天地。
本文择取近年本省民办学校成功办学的四个案例，分别从四个方面加以阐述，借此希望可以剖析拓展民办学校办大办强的思路——
（一）市场为导向，建立科学决策机制 观念要创新。民办教育源远流长，现代私立高等教育在国外已经有了几百年的历程，这一切都为当今民办教育的发展提供了经验和借鉴。但时过境迁，当今的民办学校绝不是过去的或者国外的私立学校所能比拟的。
随着国家经济体制改革的深入，市场越来越成熟，市场信息越来越透明，越来越可靠。有民办教育办学者提出：“就民教论民教，论来论去还得看市场买不买单。要融入市场，就不能固守原有的观念和模式，就得牢牢树立为经济发展、为师生需求服务的思想，在服务中赢得吸引力和社会各界支持。”
案例： 改革开放以来，随着温州民营经济的崛起，政府重视教育体制创新，不断进行教育体制的改革和多元化办学模式的探索。1999年初，面对烂尾工程的教学楼，平阳人徐定军短短一个月内，自筹资金2000万，组建温州创伟教育集团，由该集团承办平阳职教中心。这一体制后于2004年6月被省教育厅等5家单位授予“省教育创新奖”。
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“只要符合国家法律、法规，有利于满足社会对教育的需求，有利于促进教育的发展，有利于满足社会对教育的需求，有利于促进教育的发展，有利于提高教学质量”，这就是温州民办教育允许运用各种形式进行大胆共同发展，使教育的发展，形成面向社会、适应市场的多元化办学模式，并在后来的实践中得到了检验。
（二）经济效益和社会效益发生矛盾时，要把社会效益放在第一位 一直以来，获得经济效益和社会效益双丰收，如同一柄“双刃剑”，分寸拿捏到位，是每个办学者所追求的目标。
对于任何教育而言，好的生源便意味着起了个好头。但现实公、民办学校并不在一条起跑线上，对于民办学校来说，较好的生源都被被公办学校挑走了，真正留给民办学校的多是起点较低、质量不高的生源，要提高升学率∕就业率，谈何容易？没有好的生源，就难有高的升学率∕就业率;没有高的升学率∕就业率，就没有学生愿意到学校来，学校就要面临困境——如此恶性循环下，对民办学校的成长与发展是极为不利的。
这种背景下，有民办学校办学者就提出了一句口号：“当经济效益和社会效益发生矛盾时，要把社会效益放在第一位。”
案例： 位于浙江诸暨的海亮教育集团曾出台一项政策：凡是中考能够达到诸暨市普高线的学生，与公办学校一样标准、一样方式收费，每学期交1500元学费。而他们原来的标准是1.8万元;对其中50名品学兼优且家庭困难的学生，不但可以学费全免，白吃白住，还能每月领到500块“工资”。按照这项政策，学校招了400多名“公费”学生，3年学校损失近千万，仅这50位“领工资”的学生，3年学校将为其另行支付75万元的费用。结果，这些上线考生经过3年学习，为海亮创造了辉煌的成绩：本科和重点上线率均居全市第二，还出了诸暨文科状元。
案例说明，对于一所新办学校，良好的学风需要长年积累。暂时抛却一点经济效益，获取了社会的口碑及信任，有助于加快良好校风学风的形成。民办学校赢得了社会效益，才会赢得更多数量和更高质量的生源，对其经济效益的增长才是纳入了一个良性循环的过程中。
（三）科学定位，以短养长，发挥民营优势 由于办学资金来源的不同，民办学校为了生存、发展，应该时刻关注市场的需要，了解市场的动态，分析市场的变化，要把遵循教育规律与市场经济规律有机结合起来，找到它们的最佳结合点，以此为依据科学决策学校的办学行为，从而保持学校办学的活力。因此民办学校的管理活动应该以市场为导向，包括学校定位、专业设置、培养目标、教学计划及教学模式等都应该紧紧围绕市场的需求。所有收费的商业性教育均要对外开放，是机遇更是挑战。民办学校要抓住自身办学机制灵活、历史包袱小、船小好调头的优势，充分做好“市场”这篇文章，找准自我定位，在市场竞争中站稳脚跟。
案例： 浙江省内第一家由不同办学主体组建，产教结合的“杭州市桐江职教集团”，开辟了浙江省职教向集团化、产业化、集约化办学的新途径。桐江一面办了汽车维修、汽车驾驶、计算机、烹饪、美容美发、摩托车修理、家电维修等十多类有偿培训班，对下岗职工则坚持免费培训。3年总计培训15000多人次，贴补学历教育经费100余万元，解决了学校创办初期生存与发展资金不足的困难，同时学历教育不断得到扩大，在校生人数从最初58到900多，进入了“长短并举”新阶段。
从精英教育向大众教育时代的转变，民办教育必须与时俱进。所有这一切都要求民办高校必须具备创新的思想、超前的意识，不仅要更新不适应国家和社会发展要求的观念，树立正确的教育观和可学的人才观，还要更新不符合受教育者成长发展规律的观念。这些都必须体现在学校的发展规划中。
（四）加快师资队伍建设，增强核心竞争力 当前在公、民办学校的激烈竞争中，人才竞争是其中一个很重要的方面。长期以来，难以吸引到优秀师资是大多民办学校的通病：一方面是因为民办学校历史较短，社会认同感不足;另一方面也是因为民办学校内部管理不规范，教师担心各项权益得不到保障。从发展看，民办学校建设自身教师队伍迫在眉睫。
案例： 多次获得国家级大奖的英语“四寓教学法”的创始人和推广者郑继红，曾经是江西贵冶中学的校长和教学带头人，后被诸暨海亮教育集团特聘为副校长，并在全校范围内设立了15个“继红创新班”。郑继红十分感慨，要是在公办学校，这是根本不可想象的。2004年暑假，上海有学校请郑继红去主持英语夏令营，答允她5万酬金，她婉言谢绝后，却在海亮搞了一个夏令营，得到的只是2千块的辛苦费。为此郑继红解释：“去上海虽有5万元，但在那儿只是打工，在这里办夏令营，是主人，是创业者！”
由于一些历史和经济因素，浙江一带的民办教师约有70%来自天南地北。如何在他们中间形成强大的凝聚力？
除了招聘教师时，把好必要的进人关，努力提高教师队伍整体的学历水平;还要重视教师的进修提高，营造宽松浓厚的学术氛围，建立和谐的人际关系，为教师创造良好的外部环境，让他们安心工作。用稳定的制度来保障教师的合法权益，改善教师待遇，为优秀人才和高素质教师“进得来，留得住”创造条件。
结语： 政策归根到底是外界的，关键还在于内部。我们常说民办学校要“走内涵式发展道路”，以上四个案例其实各带有每个学校本身的特质，是客观存在的，照搬“模式”肯定不行，因为“模式”本身并不是内涵;只有当“模式”反映到每个民办教育工作者尤其是办学者的概念之中，并使之成为思想内容时，才是内涵。总结而言，对于任何一所民办学校，若想持久性地得以发展，抓住“以人为本，以师为本”很重要，遵循市场规律，其经济和社会效益由“市场买单”是根本。
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