21世纪随着我国市场化进程的加快，国有地方军工企业同样面临着发展的机遇和挑战。市场劳动力资源竞争日趋激烈，部分紧缺的专业技术人才的需求更是严重不足，形成了招人难、留人更难的恶性循环。同时军工企业历史形成的原因和自身的特点，员工思想观念落后，薪酬分配制度不完善，制度没有创新，收入偏低以及用工机制不灵活等许多问题，明显地制约了地方军工企业生产经营的可持续发展。
一、地方军工企业用工机制形成的历史背景和发展现状
地方军工企业基本上是从六十年代中期，根据国防小三线建设的需要，由各省、市、自治区组建而成。大部分军工企业建在远离城市的偏远山区，交通及其不便，工作环境较差，生活条件较为艰苦。人员构成以大三线及省内各地重点企业部分生产技术骨干、退伍军人、技校生为主，招用时均通过政审等程序严格把关，素质普遍较高且大多有一技之长。当时，对新招用的人员来源渠道较单一且范围狭窄，大多是以本地和厂内的职工子女为主，以致普遍存在子孙三代工作和生活同在一个厂的现象，许多职工可以说是献了青春又献子孙。国有企业体制下的员工其身份是固定职工，管理干部往往能上不能下，员工能进不能出。员工进了工厂后大部分是长期处在某一固定岗位，人员流动性相对较差，薪酬发放实行单一的等级工资制，使员工在无竞争环境下工作，形成了个人岗位轮换难度较大，工作积极性不高，创新意识薄弱。对企业管理机构设置则仿效军队和地方政府编制，应有尽有，各类人员配制齐全，而管理人员对企业新的管理理念接受能力又相对落后于其它企业。
军工企业早期生产经营的产品一直是以国家指令性军品任务为主，发展到了九十年代初期，由于受国家政策的调整和市场经济的冲击，企业开始面临着军品任务锐减，民品项目开发又一时难以跟上的局面。同时国家对军工企业实施布局调整而进行搬迁，大量资金投入到新厂区基础设施建设上，企业生产经营活动无法正常维持，致使企业员工工资收入开始明显降低，思想情绪不稳定，最终导致原有的专业技术和管理人才开始纷纷跳槽。进入二十一世纪初期，地方军工企业普遍实施了国有企业改制，通过剥离不良资产、设备技术改造和员工身份置换等一系列措施，使企业逐歩开始走出困境。但是，由于军工企业的特殊性质，阻碍企业健康发展的企业用工机制问题至今仍然存在。
二、地方军工企业用工机制上存在的问题
1.人才招聘和使用不当
一方面是地方军工企业与合资、私营企业相比，总体薪资水平和福利待遇偏低，职业生涯规划不到位，企业人才招聘时缺乏吸引力，真正愿意进入企业的高学历和高技能人才甚少。另一方面对企业原有的专业人才和技术工人缺乏有效的激励机制，使员工看不到自己未来职业生涯发展前景，导致员工缺乏不断进取的动力和积极性，从而造成各类专业人才严重流失。
2.人员结构配置不合理
从人员结构比例上看，军工企业老员工仍占相当的比例，且整体学历构成和文化素质较低，思想观念陈旧，创新意识不强，同时技术和加工手段的落后使企业难以适应市场快速发展的要求。从人员设置和层次上看，与其他企业相比，地方军工企业普遍存在着一线员工比重较低，管理和后勤服务人数相对偏多，在一定程度上存在着“一线紧、二线松、三线肿”的状况，造成企业管理成本较高，影响企业整体效益。
3.缺乏公平合理的分配激励机制
地方军工企业由于在考核分配机制上平均主义较为严重，员工普遍收入不高，且收入差距不大。分配制度执行过程中又缺乏公平性和合理性，比较容易挫伤员工的工作积极性。薪酬分配时经常会出现一线有定额的操作工与无定额管理人员及辅助人员之间利益上的矛盾。对部门管理人员的考核标准不规范，缺乏量化，导致考评时带有个人主观臆断，念亲带故，考核的结果往往由部门经理感观评价和掌控，考核机制未能起到调节和激励作用。
4.员工培训工作开展缺乏有效性
由于企业对员工培训重视不够，给予的培训投入较少，造成大部分军工企业缺乏完善的员工培训体系，开展培训能力相对不足，师资力量和培训内容缺乏。在接受知识和技能培训过程中，由于员工个人掌握的业务技能水平参差不齐，培训的方式又过于单一，培训工作的开展往往会流于形式。培训过程有时会出现员工报名时积极踊跃，培训时经常缺课的现象，不能达到期望的效果。
三、解决地方军工企业用工机制问题的基本对策
1.加强对人才招聘和使用的规划管理
企业进行招聘和引进的新员工时，要为其搭建一个能够施展才华和实现自我价值的良好平台。在招聘过程中，通过设计规范的岗位说明书和工作分析，使每位应聘者了解本岗位的条件和能力要求，并要为其提供清晰的职业生涯路径规划指导。对企业创新型科技和管理人才重点建立培养和选拔程序，根据个人的优点和特长确定适合的培养方向，考核后择优提拔到中层副职或中层助理岗位上，为后备人才提供良好的发展空间。对企业的老员工，要充分发挥其专业特长和经验丰富的优势，发挥好其应有的作用。对重点引进的专业技术人才，要注意处理好与原有专业技术人员工资待遇之间的平衡，避免产生新的流失现象。
2.设置合理的组织机构和人员配制
企业的组织机构设置和人员配制要本着精干高效的原则，可以有效降低管理成本，提高职能部门办事效率。在组织机构设置上，应按公司业务性质和类别归类合并，尽可能减少部门设置数量。在人员“剥离”上，要注意结合军工企业历史原因形成的人员结构特点，在还不具备“剥离”条件时，可暂不“剥离”,采取过渡到退休的方式。同时也要根据需要及时培养新人，做好新进人员招聘环节的质量关，以实现人员新老交替。对管理人员要建立有效的聘任机制，企业中层副职管理人员可实施竞聘上岗和组织推荐相结合，通过对管理干部的定期考核，建立能上能下的用人制度，让真正有能力和培养前途的年轻员工能施展才华。
3.健全绩效考评，完善员工激励机制
完善企业绩效考核和薪酬分配制度能够有效调动员工的工作积极性，提高工作效率。对军工企业而言，要建立公平合理的绩考评体系和薪酬设计方案，准确地评价员工的工作业绩。对一线岗位的员工之间要做好产品工时定额和任务分配的平衡，同时在薪酬设计和发放上要避免一线与二线管理及辅助人员工资分配上产生过大的差距带来的矛盾。对部门管理人员要结合本岗位的职责确定合理的评定标准，考核过程中要克服由于员工念亲带故而带来的管理难度，加强考核机制的严肃性，真正使部门的管理业绩和个人成果与其薪酬收入挂钩。通过建立完善的奖惩考核标准和有效的考核方法，为所有员工的营造了良好的竞争环境。
4.开展有针对性和实效性的员工培训
员工培训要结合岗位自身的特点，培训的内容要具有超前性，面向未来。培训过程中，操作上应分层管理，分类进行。对基层员工注重实用性和互动性为主，培养有多种专长，解决实际生产问题的能力。对中层以上干部应以拓展培训为主，注重拓展知识面和解决分析问题的能力。企业所有培训工作的开展都应与企业经营理念和工厂发展目标有效地相结合。
四、结束语
总之，能否建立和实施完善的企业用工机制，在很大程度上是决定着军工企业发展的兴衰。因此，地方军工企业要结合自身的现状，通过不断的探索和改进用工机制，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，实现企业可持续发展。
参考文献
[1]邢传，沈坚。中国人力资管理问题报告[R].北京：中国发展出版社。2004.
[2]张琛。探讨国有企业人力资源管理问题及解决途径[J].金融经济，2008(，20)：197-198.
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