一、引言
21世纪，人类已进入了知识经济时代，以科技、资本、信息和人才为主要内容的企业竞争日趋激烈。与以往竞争所不同的是，人才成为企业竞争的关键因素。
勘察设计企业是知识密集型经济实体，集合各类专业技术人才，从事知识的创造、传播和应用活动。作为工程建设全过程前期策划的龙头，勘察设计企业推动建设科技成果及时转化为现实生产力，在工程建设中发挥着灵魂作用。人力资源，尤其是各类专业技术人才的能力发挥水平与勘察设计企业的发展关系甚大，勘察设计企业人力资源作用突出，是当之无愧的第一资源。当前，勘察设计企业的人力资源普遍存在着管理模式传统、竞争优势不突出、人才流失严重等弊端，亟须采取有效的人力资源水平提升对策，以提高企业核心竞争力，保持稳中有升的市场占有率。
二、勘察设计企业人力资源的重要性
人才优势是企业长盛不衰的关键要素，人力资源管理实践是企业竞争优势的一个重要源泉。勘察设计单位与一般生产型企业不同，属于技术和知识密集型企业，人力成本相对较高，构成各单位的主要财务成本，人力资源是企业生存和发展的最根本要素。
勘察设计企业向市场提供的是技术和智力服务，所以在激烈的市场竞争中，要确保企业管理目标的实现，就要求充分调动生产、经营、管理、服务等各个岗位人员的主动性、积极性、创造性，最大限度地发挥其潜能。人力资源管理能够创造灵活的组织体系，为员工充分发挥潜力提供必要的支持，让员工共同为企业服务，从而确保企业反应的灵敏性和强有力的适应性，协助企业实现竞争环境下的具体目标。
高效的人力资源管理能够提高员工的工作绩效，根据企业目标和员工个人状况，勘察设计企业运用人力资源管理创造理想的组织气氛，为员工做好职业生涯设计，通过不断培训，进行横向纵向岗位或职位调整，量才使用，人尽其才，发挥个人特长、体现个人价值，促使员工将企业的成功当成自己的义务，鼓励其进行创造，营造和谐向上的工作氛围，改进员工队伍的素质，使员工变被动为主动，自觉维护并完善设计产品和技术服务，从而提高员工个人和企业整体的业绩。
三、勘察设计企业人力资源管理现状
（一）人力资源管理缺乏战略思考。我国的勘察设计企业多为事业单位性质，转制的时间不长，许多企业的领导尚未充分认识到人力资源管理在现代企业管理中的核心地位，自然也就没有从战略高度来部署人力资源管理工作。他们认为人力资源管理无非是工资方案的制定和人员调配、晋升、培训等，仅由人事部门承担就可以了，直线管理者没必要直接过问。这种落后的人力资源管理理念使得许多勘察设计企业没有在原有人事部门的基础上，设立高层次的人力资源开发部门，没有按照企业发展战略的需要，将员工包括管理层作统一的规划，更未制定出有效的员工评估、任用、激励等措施，使人力资源的经济效益难以实现。
（二）管理机制“改而不用、用而不力”。改革与创新在人力资源管理中的重要性已受到勘察设计企业管理层的重视，人力资源管理部门也已开展管理机制的改革与创新。然而，这种改革往往难以涉及尖锐的利益问题，或者改革仅落实在字面上而不运用，而加以运用的往往又是一些无效或者无力的制度。
（三）贡献和报酬不成正比，充满平均主义色彩。事业单位体制下的薪酬制度具有明显的平均主义色彩，“大锅饭”的思想一方面产生了蛀虫，一方面流失了人才。尽管改制后的勘察设计企业进行了薪酬制度的改革，但多数企业为平衡各方利益，始终无法彻底变革平均主义的薪酬制度，没有体现付出和回报的对等原则，对核心人员尤其缺少激励，使更多的人对企业长远发展失去信心，造成人才大量流失，使设计院的长远发展受挫。
（四）缺乏公平竞争的用人机制。勘察设计企业职业发展的通道主要为行政型和技术型，身份主要表现类似政府机关的行政级别和职称序列，前者如局级、处级、科级等，后者教授级高工、高工、工程师等，当下在选用人才上还存在形式主义、主观主义、官僚主义，论资排辈的情况尤为突出，缺乏公平竞争的用人机制，导致能力强的青年族迟迟无法发挥主导力量。
四、提升人力资源水平的对策
（一）树立现代人力资源管理理念，将人力资源管理与企业战略管理相结合。勘察设计企业要积极学习市场化程度较高企业的人力资源管理的先进经验，把对员工的管理从单纯人事管理上升为人力资源管理，并树立企业人力资源管理不仅是人事部门的职责，而是各级管理者特别是高层管理者的职责，企业上下都要加强对人力资源管理知识的学习，建立战略人力资源观念。人力资源管理可以从“选、培、晋、退”四方面制定严格公平的管理机制。
首先，要把好入口关，为企业选聘最适合的人才。人才可以通过企业内部或外部选择，内部通过建立公平竞聘和群众监督制度选定人才，外部通过制定高效合理的招聘程序甄别人才。招聘是人力资源管理的基础工作，招聘到合适的人员对人力资源管理至关重要。对于快速发展的勘察设计企业，迅速有效的招聘是满足企业对人才资源需求的重要手段。招聘工作必须基于正确的招聘理念，在实践中不断开拓招聘途径。同时，关注企业内部人岗变化，搭建内部人岗动态匹配平台。
其次，要重视人才培养，实现人才不断优化。企业要通过开展内部招聘、绩效沟通、访谈等工作，发现内部人才，发掘人才的潜力，为业务骨干提供晋升机会，开发和挖掘内部人才。同时，要重视青年后备干部的选拔，大胆任用青年干部，实现内部人岗的优化配置。
再次，要建立人才晋级和退出机制。通过公平公正的竞聘机制、考核机制，不断鼓励优秀人才参与竞聘，不断督促中高层岗位人才加强自身能力，执行严格的“优胜劣汰”制度。
（二）坚持岗位与绩效、薪酬与绩效高度关联的原则，建立多渠道激励制度。当前多数勘察设计企业已开始重视员工绩效水平，受传统分配制度影响，薪酬往往考虑的是平均主义而非公平主义。勘察设计企业要充分激励人才，就应坚持岗位与绩效、薪酬与绩效高度关联的原则，建立公平的绩效考核体系，进而将考核结果与人才岗位、与薪酬紧密结合，才能有效地提高人才的主观能动性，为企业争创效益。
充分运用开发人才潜力激励机制可以从六个方面考虑：一是事业激励，可以作为对高层次人才的第一激励，为人才提供人尽其才，才尽其用施展才华的事业平台；二是薪酬激励，薪酬水平要处于国内同类的市场水平前列，并与工程项目挂钩，积极探索智力要素参与分配、公正分配的体制；三是晋升激励，对才华出众、贡献突出的人才及时晋升职务和职级；四是福利激励，通过补充养老保险、货币分房等企业福利的实施，发挥其良好的激励功能；五是荣誉激励，运用荣誉激励、精神激励激发优秀人才再立新功的热情；六是培训激励，对优秀人才给予培训机会，包括出国进修，以增加对拔尖人才的激励力度。
激励制度的实施需要有公正的衡量标准，科学的绩效考核制度将为激励制度的实施提供依据。勘察设计企业要注重以绩效考核为手段，强化对员工的绩效引导、绩效管理，以绩效考核作为重要的激励约束手段。明确的绩效考核目标可以引导员工按照企业预期的方向去努力，集合众人的力量做同一件事情。在设计考核指标的时候，人力资源部门要通过对业绩考核目标的层层分解，最终确定员工个人的考核指标，要形成定量指标和定性指标相结合的考核指标体系。要把绩效改进作为绩效管理的目标，引导员工的行为，避免出现为了考核而考核的情况。
（三）注重以人为本的企业文化，灌输人才前途与企业命运息息相关的理念。企业文化是在长期生产经营过程中逐步形成与发展的，带有本企业特征的企业经营哲学，它以价值观念、思维方式为核心，对人力资源管理起着关键的导向作用，企业文化通过凝聚作用，把职工个人的思想感情和命运与企业的兴衰紧密联系起来，产生对企业强烈的归属感，与企业同呼吸、共命运。
企业文化是无形与有形的有机结合，它是包含着各种精神、信念、道德、心理、智能等因素的无形载体，是作为一种文化形态和氛围弥漫于企业的整体人群之中的，同时，企业文化又通过人才、设备、产品、环境等有形的载体实实在在地呈现于我们面前，它具有吸引人才营造良好的用人与留人环境、激励人才和实现人才、可持续性发展等功能。
以人为本，千方百计创造条件留住人才，企业的竞争，归根结底是人才的竞争。以人为本关键要做员工的贴心人，要形成顺畅的沟通渠道，及时了解员工需求，在生活上关心员工，做到“感情留人”。企业文化在一个企业中所具有的导向功能、动力功能、凝聚功能、融合功能都没有被很好地挖掘出来，员工个人的价值取向与企业的管理理念、发展战略不易形成一致，管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。
五、结语
人力资源管理是企业竞争优势的一个重要源泉，勘察设计企业作为知识与技术密集型、人才需求型企业，有效的人力资源管理将引导企业通过创造成本领先和产品差别化来提高整个公司的竞争优势，勘察设计企业应该将人力资源水平的提升作为企业战略发展的重中之重，不断提升对策。
作者：陈庆
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