美国管理会计师协会(IMA)将管理会计体系分为治理结构体系建设、管理控制体系建设、内部计量体系建设、建立外部报告体系、组织领导力建设、国际商业环境体系建设、以及促进财务职能转变七大模块，从上世纪九十年代开始汇聚全球顶尖管理会计专家，就七大模块涉及的各项具体实务及专题，着眼于企业内部提升经营管理水平、增加企业价值、防范企业风险的需要，精心撰写和发布突出实务导向的《管理会计公告》系列，指导企业管理会计体系建设。
目前，全球制造业正处于一个重要的产业转折点上，来自成本、盈利和环保要求等压力，以及3D打印、大数据、物联网、移动通信、云计算等技术变革的力量，都迫使企业必须思考转型。中国制造业也面临转型压力，比较优势正在从政策优惠和资源廉价为主向产业链条完备和市场制度完善为主转变。中国制造业要走出粗放式、高能耗的生产模式，实现绿色的可持续发展，就必须走精益之路。
精益流程框架
精益概念基于三个简单且具有革命性的概念，即：消除浪费、持续改进和以人为本。组织要向精益转型，则需要一套全新的应用工具和框架：
1 原则1：价值
精益从定义价值开始，即从客户的角度看，就公司产品、服务及其他属性的性能和特点而言确定如何构成价值。以客户为中心和领导力价值原则为两大关键因素。
2 原则2：价值流
价值流由创造所提供的产品系列或服务的客户价值所要求的所有作业组成。在制造业中，价值流包括从销售产品和接收客户订单到生产和配送产品，再到收款所需要的所有流程。还有通过设计新产品创造客户价值的价值流，即从创意到概念，再到完成设计准备生产。价值流也可以尽可能地延伸，以涵盖所有支持流程。
3 原则3：流动与拉动
生产流程的设计旨在通过客户需求的拉动实现产品在价值流中的流动的最优化。要实现顺畅的流动，就必须与客户和供应商建立合作伙伴关系、采用流水线式生产、缩短生产准备时间、建立拉动式生产系统，并且确立完美目标。
4 原则4：授权
授权涉及考核与控制系统，为每个员工提供了在需要时采取必要行动的信息和权力，从而增加客户价值，消除流程中的浪费。
5 原则5：完美
追求完美是精益思想的基础。目的不是突击性的改进以在市场中胜过竞争者，而是让组织的每个人都聚焦于日常对本流程进行点点滴滴的改进。虽然这些改进中的任何一项都不会显著的改变流程，但是这些改变综合起来所产生的影响就是质量、成本、服务、流动和客户价值的革命性改进。目标就是完美，每个人都知道完美不可能实现，但这就是目标。精益流程的目标就是零浪费、零信息丢失和零缺陷。
通过考察全球精益生产转型的成功经验，已经确定了实现最佳效果的实施步骤和措施，包括四个阶段：概念设计、建立引导价值流的组织结构、建立鼓励精益思想的经营系统、最终实现转型。在实施的前6个月，精益生产的一般目标就是确保建立合理的设计并确定工作重心，确认项目目标和范围、建立重要平台、组建并教育价值流团队。完成概念设计后，注意力就应该转向建立一个新的组织结构，以保障精益设计目标的实现。这个阶段从第6个月开始直到项目的第二年，其目标是按产品线和价值流重组、设计冗余人员政策、制定发展战略、灌输“完美”思想。在项目的第三年和第四年注意力应该转向建立经营系统，满足建立稳定的、重复式的精益生产流程的需要，主要目标是引进精益管理会计、实施透明管理、配置规模适当的机器。上述三个阶段完成了之后，就需要主要关注流程的维持，到项目的第五年末，应该说服供应商和客户实施精益生产方法，将组织内自上而下的领导转变为自下而上的行动。
管理会计在精益企业中的作用
财务人员所拥有的绩效考核专业知识和经验使其成为精益举措的中心。在组织转型为精益企业的过程中，需要进行许多设计和实施方案选择。如果没有相关的经济和绩效指标，这些决策就会沦为个人判断和直觉猜测。此外，如果不能改变绩效指标，以反映精益生产的目标和假设，实际上会破坏精益企业的转型。在企业改革组织结构时，指导决策和考核绩效所使用的信息也需要变革。管理会计信息的内容、形式和报告频率都需要变革，以支持以客户为中心的系统。
传统的生产绩效考核不仅无所裨益，甚至对公司的精益转型有害。因此，必须用积极倡导精益思想并激励精益行为的绩效考核系统予以代替。
信息内容从主要以财务为中心转变为涵盖支持日常决策的非财务数据。以客户为中心的指标每天由价值流和经营单元团队监控，如入库至出库时间和适时制配送。由于存货降低至很低的水平，标准成本核算制度及相关报告(例如生产差异和详细人工报告)就不再能提供有用的信息。此外，由于资源投入了特定的经营单元或价值流，所以更多的成本就能够直接分配给这些成本对象，没有必要再在价值流之间分配。实际上，人们会一致争取尽可能不共享资源。
由于决策是由团队而不是经理或主管制定的，所以信息形式必须易于被所有使用者理解。数据的分配与汇总，“数量差异”、“生产成本”和“管理费用分配不足”等传统标签让使用者很难理解这些数字背后的动因，因此，信息对决策的支持作用甚微。精益管理会计系统则把财务信息翻译成通俗易懂的语言，方便每个人理解和使用。
鉴于月度结账周期，传统管理会计信息每月提供一次，在精益系统中，信息则每周要向价值流提供一次，包括价值流损益表之类的报告。报告频率的提高不仅促进了更及时的变革和决策，而且改善了对价值流成本的控制。
在精益生产中，财务人员的作用远不止于建立、维护和报告新的成本与绩效指标。作为实施团队的一部分，财务人员帮助量化替代方法和解决方案的成本效益。一旦选择了精益生产设计，注意力就应该转向确保计划在时间和成本预算的约束下有效执行。财务人员还能提供追踪实施情况、确保它实现既定目标所需要的知识和经验。
财务人员参与精益生产举措的整个生命周期，从最初设计到生产车间的持续应用。财务在下列每项工作中都发挥着重要作用：
价值流管理要求对组织的材料流、信息流和成本流持有一种更相关的全局观。传统部门管理阻碍了发展，因为它聚焦于经营单元绩效的最优化，而不是整体最优化。
绩效考核变革不仅要与公司目标保持战略一致性，而且要在突出各个层级的主要目的和成功动因的工作单元、价值流和工厂之间建立具体联系。
涉及特殊订单、外包和内包的决策将有效产出和生产能力作为实现资源利用最优化的主要考虑因素，而不是基于传统的标准成本。
需要瓶颈流程花费不同数量的流程时间的性能和特征是计算不同产品成本的基础。
目标成本管理驱动客户价值创造，它不仅确定价值流所允许的最大成本，然后制定行动计划，增加客户价值，而且实现价值流盈利能力。
预算与规划从复杂的、神秘的年度预算编制过程变为涵盖公司销售、经营与财务规划(SOFP)的月度滚动预算。
通过降低存货、改善客户服务、缩短生产周期以及实施视觉管理和最新考核指标，经营表现出更好的流程控制，此时就有可能削减交易。一般受影响的领域包括存货追踪、采购与入库、人工追踪和标准成本维护。
销售部门根据他们为客户创造的价值为产品定价，并力求通过消除因大批量订购和月末驱动型销售压力而导致的需求扭曲来维持客户订单的稳定。销售奖金与佣金(如果采用)的设计旨在激励精益流动，增加客户价值。
作者： 来源：新理财·公司理财 2016年1期
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