关键词：高校；行政管理；年度考核
一、对高校行政管理人员进行年度考核的意义
高校行政人员是高校现代化管理和治理的具体实施者，对高校行政人员进行年度考核管理，有助于将高校发展目标与个人目标统一起来，以促使整体行政工作效率和教师个体工作业绩的不断提升。但是，如果缺乏科学合理的考核机制，考核机制本身可能反而会对行政人员的工作热情和工作效率产生负作用。只有科学有效的年度考核制度，才可以促使行政教师不断学习以提高他们的工作水平，同时教师们可以通过上一阶段的考核认识到自己在工作中存在的不足之处，有针对性地加以改正和提升。也可以使那些抱着吃“大锅饭”、混工龄想法的个别教师可以及时意识到自己的态度问题，转变思想、端正态度，重新以积极敬业的精神面貌投身于工作中。
二、高校行政管理人员年度考核的现状
高校对行政管理人員的管理，基本上表现为平常对每个行政管理人员以一套岗位职责及考勤等制度加以管理和约束，考核依据主要来自两个方面，一是平时的工作日的考勤，检查是否有迟到早退或者缺勤现象；另一方面就是教工年度考核，一般在每年12月底或者下一年1月初（寒假开始前）进行。年底时，各学院和机关部处转发学校人事部门下发的考核通知，按上级部门设计好的考核程序和考核表，从工作业绩、工作态度、出勤率等几个方面对行政教师进行考核投票或者打分，根据投票或者打分情况，再评定出优秀、称职、基本称职、不合格人员，将评定结果上交人事部门。然后，人事部门再召集全校各部门中层领导干部开会选出校级优秀人员名单，而后再全校公示结果，至此，年度考核工作也就结束了。无论有没有把这些做法称作年度考核或者业绩考核，学院对行政管理人员上一年度工作的考评及管理似乎就到此为止。由于传统的行政教师年度考核、绩效考核形式较为单一，考核评价体系也比较粗疏和简单，使得对于考核的过程和结果往往难以做到精细和准确。而且考核制度缺乏鲜明有力的奖惩机制，从根本上也难以激励行政管理人员更好地开展来年工作，无法使个别工作态度懒散的行政管理人员及时深刻地意识到问题所在并加以改正。
考核重于形式，考核内容精细化程度不足。当下大部分高校对行政管理人员的年度考核只是注重年底考评的分数和等级，而忽视其它环节。更多的是针对工作结果进行评级，而忽视工作过程的关注。各高校一般到年底时会由人事部门发布年度考核通知，然后各二级单位和机关部处匆匆忙忙地在一两个月内按照通知要求完成相应的考核程序，一般就是各位老师将写好的工作总结在自己的科室同事和分管领导面前诵读一遍，完成述职流程，然后部门成员再按照本部门分得的优秀名额数量，通过互相评分或者投票的方式，评出获优秀、合格、不合格等次的人员。然后再将考核结果上报上级人事部门，年度考核的主体程序至此也就基本完成了。
这样的考核如同一件每年例行要完成的常规任务，各位老师也往往是在年底需要应付大量工作任务的时候，勉强抽出时间突击完成工作总结的写作。这样的总结和考核程序，其整体质量自然难以令人满意。而且由于个别二级单位为了省却麻烦减少“矛盾”，还采取了各位教师轮流拿“优秀”的方式来决定每年获评优秀等级的人选，导致年度考核更加难以实际反映各人之间的工作业绩及水平的差异，难以起到应有的激励先进和鞭策后进的作用。
考核指标量化性不强，等级评判依据较为简单。在各高校每年的年度考核中，往往按照“优秀、合格、不合格”或“优秀、称职、基本称职、不称职”简单的三、四个等级来进行判定，或者最多就是再加上“德、能、勤、绩、廉”五个维度作为辅助参考。但是该名教师本年度承担的工作量有多少，整体难度有多大，这些都无法从考核结果中看出。而考核评定等级的依据，往往就是部门内成员互相打分、投票的结果。可问题是，各位行政教师，由于工作内容和岗位职责的不同，面对的对象也不同。例如，负责人才引进的科室，其所服务面向的对象大多是学院的领导和高层次人才，而负责后勤工作的科室，一年中服务对象中大部分是学生和刚入职的年轻老师。不同部门间的服务对象往往差别较大，但是却缺乏针对不同岗位的个性化评价标准。而且哪怕是在同一科室中，往往因工作分工问题，同科室的同事彼此之间的工作交集也不多，很难准确地评判彼此的工作水平和工作质量，仅能从态度和出勤率上进行判断。在这样的情况下，仅仅采用科室成员和分管领导互相打分、投票的方式来确定优秀名额，难以称得上是非常科学和全面的评价方式，这样考核出来的结果也缺乏足够的公正性和公信力。
考核结果运用的力度有待加强。一个好的工作考核制度，所希望起到的最重要效果是能够鼓励表彰工作先进分子，同时警示提醒工作态度不端正的教师。而要做到这一点，除了结果要有科学性和公信力外，也需要这个考核结果能够实际地与教师的发展、晋升、薪资水平相挂钩，也就是与其个人利益相挂钩。仅仅靠公示优秀人员名单、颁发优秀奖状和下发几百块钱的优秀人员奖金，是很难实际起到显著而长期的激励先进的效果的。尤其是在诸多因素的影响下，年度考核并没有能够充分影响到教师个体职级晋升和薪资提升的结果，似乎年度与个人的前途发展并没有太大的相关性，考核结果也没有能够得到充分运用，这就导致了年度考核所应起到的激励作用大打折扣。
三、优化高校行政人员年度考核体系的具体措施
完善考核制度，丰富考评依据。为了避免年度考核和撰写年度工作总结变成每年年底的突击应付式任务，可以实施每月工作小结制度，每位工作人员简单写下本月已完成的主要工作以及接下来要完成的重、难点工作。这样既能够让行政人员对自己的当月工作有一个小结和梳理，同时规划安排接下来的工作，也能够让其在撰写年度总结时，能够更为完整地呈现出本年度的工作概况，不至于因为某些工作完成的时间过久，而疏忽遗漏了没有写入工作总结中。更避免了每到年底时，行政教师搜肠刮肚对着日历回忆这一年做过什么工作的窘境。
另外，过往的考评评级的依据往往就是部门内同事加分管领导互相打分、投票。因为处于同一个部门内，出于避免和同事之间产生矛盾的心理，很少有教师会给同事打出不合格的评价。这种方式出来的结果往往显得“一团和气”，哪怕一位老师工作态度和成效都难以令人满意，一般也能收获一个“合格”的等级。甚至，有些部门采取部门内成员轮流拿“优秀”的制度，令考核完全变成了走过场。所以，除了同事间互评打分外，还应该引入服务对象电子打分制度，将打分平台与各高校的电子办公系统对接，让作为服务对象的专业教师和学生能够便捷地在网上完成给分。同时，根据不同岗位的不同服务对象，设计每个岗位的主要给分群体，保证所得分数的科学性。最终的服务对象评分结果也以一定的权重计入总分，进一步完善考核体系。
针对不同的岗位工作进行精细化分析，制定科学可行的绩效目标。各高校可以升级学校OA办公系统模块，引入工作量量化算分机制，使到在评判每个教师一年中所承担的工作量多少时，能够拥有一个更为直观的参考数据来进行判断。另外，学校各二级单位应配合人事部门，根据各个岗位的实际工作内容和工作特性，结合学院、机关及学校整体的发展战略，制定各岗位个性化的的业绩考核标准。在去年业绩指标的基础上，通过一定的公式算法，于年初明确并设定今年的业绩要求。以年底是否达标作为业绩成果考核的重要依据，避免单纯以主观的打分和投票作为全部的评判依据。
将考核结果与个人岗位薪资待遇相挂钩，加强考核结果的运用力度。以往大部分高校的行政教师在岗位、职级晋升过程中，最终成功与否与该教师近五年年度考核的结果直接关联性并不太大。即便由于诸多因素的影响，考核结果难以作为教师岗位、职级晋升的主要依据，但是高校在进行人事及薪酬制度改革时，可以将薪资作为切入口，制定一个较为科学、合理的教师薪资成长体系，将年度考核结果与薪资级别的提升相绑定。相对来说，比起与级别晋升绑定，与薪资提升绑定的敏感性较低。同时，行政教师薪资的提升如能做到不仅只与年龄和工龄绑定，而是要和年度考核等級、平时的工作业绩相挂钩，可以有效避免部门里一些年纪较长的老同志意志消沉、无心提升工作技能和个人能力、只满足于累计工龄带来的待遇提升。这样的变革举措，能够有效激励行政人员，提升其工作积极性，也能够让年度绩效考核切实发挥效用，让年度考核结果得到更为充分地运用。
建立行政教师淘汰退出机制。为了增强年度考核结果的约束力和管理作用，各高校可在考核结果的基础上，建立与之挂钩的教师淘汰退出机制。如：当有教师出现1年考核不合格或业绩不达标时，部门负责人事工作的领导需要及时与其进行谈心谈话、剖析工作中存在的问题；连续2年考核不合格或业绩未达标，年度绩效奖金只发放一半；连续3年不合格或业绩未达标，岗位职级下调一级；5年内4次考核不合格或业绩未达标，则当前聘期期满后，不再续聘该教师。这样可以有效避免个别教师长期工作懒散、态度不端正、尸位素餐现象的出现，从而进一步在高校内营造出风清气正、奋发有为的正能量工作环境和氛围。
所有事业前进发展所依赖的核心资源都是人力资源，在一所高校发展竞争的过程中，专业教师所起到的学科建设作用固然至关重要，行政管理教师的工作能力和作风态度同样显著影响着高校发展的速度和质量。各高校应该认真分析以往的考核制度所存在的弊端，避免考核流于形式。科学研判、精准考核，根据各个岗位实际情况制定量化的、可操作性强的全新考核标准，革新考核体系，这样才能有效保障学校各方面的事业稳步、高效向前推进，更好地推动学校及教育事业良性健康发展。
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