关键词:六西格玛管理;控制;流程
近年来,实施六西格玛管理是目前企业界的一种时尚。众多的公司,如联合信号、杜邦、柯达、福特、本田等公司,都纷纷采纳六西格玛管理方法。六西格玛管理是一种以数据为基础,按照科学的数据采集和统计分析,找出产生问题的根源,采取消除这些问题的办法,使产品达到几乎完美无暇的管理理念、程序和方法。通过dmaic(六西格玛流程改进)和dfss(六西格玛流程设计)方法对企业进行业务流程改善和流程再造,从而使缺陷率减少到每百万次机会中只有3.4个缺陷。在dmaic和dfss中的每个阶段,都有一整套系统的、科学的、经过企业成功实践的工具和方法。本文着重谈谈六西格玛流程改进过程中的控制阶段。
1控制阶段的含义、内容和目标
在改进活动取得一定的成果之后,项目团队要对取得的成果进行控制,以保证改进成果不是昙花一现。控制活动能够使组织继续保持项目团队的最初改进活动,并确保在项目团队解散之后仍能实现持续改进。控制阶段的主要任务是,构筑长期的六西格玛管理活动组织框架和控制体系,实施持续的六西格玛管理活动,建立维持和改进绩效的评估标准与方法,确保对产品、服务流程和工作程序的持续评估、检查和更新,促进绩效的改善。控制的目的就在于加强流程评估、监测和管理,利用准确畅通的顾客反馈系统、市场反馈系统和流程评估系统,跨部门监管业务流程,以确保绩效得到真正有效的改善,并对取得的改善成果进行保持,确保流程不再回复到改善前的状态。
2控制阶段的步骤
2.1对改进绩效进行确认
改进结果可能低于项目团队的预期目标,也可能与预期目标大体一致,甚至可能超过团队的预期,给整个流程带来更好的改进。在控制阶段,团队成员应当从影响解决方案实施的各种要素中,找出那些影响绩效改进的关键因素,并针对这些关键因素要建立长期的流程控制系统,执行控制设计,确认长期流程能力,对流程进行持续改进。对于改进绩效的认定不仅有助于创造一种热情响应和积极参与的氛围,而且分享解决方案所带来的惊喜并营造一种踊跃参加的氛围也是对阶段成果的肯定,是激发员工更大热情的源泉。
2.2加强文件记录和目视管理
找出影响绩效改进的关键因素之后,将这些因素记录在案,并根据改进活动的进展随时更新和修正,可以保证人们不会随时间的流逝或项目团队的解散而慢慢放弃改进活动,使企业能够根据关键信息的变化及时调整企业的战略、产品、服务和流程。
为了更好地进行控制,我们通常会利用目视管理及时发现存在的问题。目视管理就是运用可见的工具如标识、色彩、标贴或标记等简化工作流程,使工作现场的问题点、异常状况、浪费状态一目了然地显现出来,以便尽早发现不良趋势和采取措施。在控制阶段,通过目视管理,可以有效防止过程变异,维持改进阶段所取得的成果。通过目视管理,可以保持工作现场的整齐有序,使工作过程简洁而有条理,防止缺陷产生,减少浪费,提高效率。
2.3构建六西格玛管理文化
一个成功的企业除了要有完善的治理结构、有竞争力的核心技术、有创新精神的企业家及管理团队,还要有积极和谐的企业文化。企业文化对企业兴衰发挥着越来越重要的作用,对于实施六西格玛管理的企业来说,构建六西格玛管理文化是保证流程改进活动持续进行的思想基础。团队成员要将六西格玛理念融人到企业文化中,构建支持六西格玛改进的文化。
2.4变革组织系统和结构
建立能够持续推进六西格玛管理的组织机构是控制企业发展以及改进工作的关键,也是实施六西格玛管理的重要环节。高层管理者必须使全体员工在头脑中形成一种深刻的印象,即质量意识始终是能够继续受聘的一个决定性因素。在实施六西格玛管理过程中,注意发现并奖励有效的改进活动无疑会鼓励更多人的参与。如在ge公司,杰克•韦尔奇就宣布管理者40%的奖金将按照六西格玛管理的参与度与获得的成就进行计算,由此激励了管理者的积极性。企业也可以建立项目收益分成制度,如将某个团队解决的30万成本中的3%作为项目团队成员的奖金。另外,通过对绩效定期进行正式和非正式评估,可以使整个组织都对改进活动形成一种预期,从而更好的推进改进活动。最后,组织的管理层要经常与项目团队成员进行沟通,对取得成果和经验进行交流,使六西格玛管理成为一种“经营方式”,成为组织的灵魂。
3控制阶段的方法和工具
在dmaic的开始阶段,团队通过测量来定义问题、统计缺陷、分析变化的原因,并测量改进是否成功。在控制阶段,团队仍然要努力关注测量,必须重新明确地找出需要进行测量的关键点,不仅要包括对响应变量的测量,而且要扩展到对生产条件中关键因子的测量。在六西格玛工具集里,有许多过程控制方法,其中控制图是最为常用的工具。20世纪20年代,贝尔电话实验室成立了以休哈特为首的过程控制研究组和以道奇为首的产品控制研究组。经过研究,休哈特提出了过程控制理论和监控过程的工具——控制图。
控制图的类型很多,具体使用哪一种取决于要监测和控制的特性的本质和数量。运用控制图,可以及时发现流程改进活动中的意外情况并及时做出反应,在流程改进活动实现标准化之前,使整个改进活动尽可能完美,尽可能减少波动的产生。有效的控制要求必须从对某一流程在一定时期内的精确评估开始,然后检测所收集到的数据的变动。有了足够的数据,就可以计算出“控制界限”,包括控制上限(upper control limit,ucl)和控制下限(lower control limit,lcl),然后就可以判定流程是否是在控制之内。以某公司的顾客投诉电话为例,假设公司管理层希望知道公司每小时顾客投诉电话的数量变动情况,通过记录一个月内每小时数量水平的数据,然后就可以计算出控制上限和控制下限,绘制出控制图(见图1)。
图1关于顾客投诉电话数量的控制
西格玛项目的成功依赖于人们长期自觉地遵守合理的程序(制度)。控制阶段管理既是六西格玛管理的起点,也是六西格玛管理的终点。为了把握过程状况,需要采取诸如spc控制图、bsc平衡计分卡、顾客报告表等图表形式的工具跟踪过程状况。通过对过程的定期测量、分析,了解状态改善了多少,节约了多少成本,即通过量化的手段掌握系统的运行状况,确保整个系统的高效运行。同时,控制是项目工作的一个重要阶段,一定要把改进阶段的成果通过建立过程控制体系保持下来,要注意那些修改了的文件、程序、作业指导书,及时纳入现有的质量管理体系。另外,项目控制阶段结束后,还有必要对整个项目工作进行总结和团队评估,为以后的项目开展积累经验。
总之,dmaic模式从界定到控制不是一次性的直线过程,而是一个持续改进的循环过程。只有不满足现状,勇于创新,才能在六西格玛管理中取得卓越成效。
参考文献
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