上世纪80年代，在英、美等国管理会计学者的倡导下，逐步形成了一种从战略角度来研究成本与控制的成本管理方法——战略成本管理(Strategic Cost Management，SCM)。到20世纪90年代，这一思想和相关管理的讨论日趋深入。日本和欧美的企业管理实践也证明了这是获取长期竞争优势的有效方法。
战略成本管理是成本管理和战略管理有机结合的产物，是传统成本适应市场环境变化而完善出的一种新的管理思维和方法，以战略的眼光从源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，运用成本数据和信息为战略管理的每一个关键步骤提供战略成本信息，实现企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。
战略管理范围一般包括价值链分析(波特理论)、战略定位(产业周期)和成本动因分析。
一、电力企业实施战略成本管理的背景和原因
电力产品从最初的煤、水、气以及核能等原材料投入经过加工到达最终电力消费者，要经过发电、输电、配电和销售等多个相互联系的作业环节，这就是电力作业链。该链条既是电力产品的生产过程，同时又是电力产品价值形成和增值的过程，从而形成战略竞争上的电力价值链(value-chain)。电网企业处在电力行业价值链中的具体环节，而某个电网企业又是行业价值链中的某一段，从而形成电力行业价值链与电网企业价值链。在电网企业内部也可根据不同的分工，将企业价值链分解为许多单元价值链。
由于价值链在产生价值的同时也要消耗资源，因而，进行企业价值链分析，主要是确定单元价值链上的成本与效益。根据企业的战略目标而进行价值作业之间的权衡、取舍，调整各价值链之间的关系。如果企业价值链上所有活动的累计总成本小于竞争对手时，就具有了战略成本优势。在战略成本管理中，往往突破企业自身价值链，把企业置身于行业价值链中，从战略高度进行分析，是否可以利用上、下游价值链进一步降低成本或调整企业在行业价值链中的位置及范围，以取得成本优势。
虽然电网企业在目前处于自然垄断状态，但由于电力价格的政府管制(发改委价格司司长赵小平表示，在发电环节建立竞争性的电力市场;输配电价近期由政府按照“成本加成”的原则确定，待电网发展成熟后，实行“收入上限制”和“价格上限制”等激励作用较强的管制方式;销售电价改革方向是在用户自由选择供电商的基础上由市场决定，近期仍由政府制定。——上海证券报)和电力行业改革的不断深化，改革的结果是竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置。
从战略角度分析，在电力紧缺的局面被打破以后，长期竞争和用市场手段调控的局面必将形成，各种电力运营商(包括各发电集团、供电公司)之间的竞争是同质竞争与异质竞争并存，提供的服务趋于一致，如发电企业之间、发电企业直供大用户和电网企业之间的竞争，结果是电力企业面临在动态平衡中寻求企业生存和长期稳定发展的局面。这就要求在政府对电力产品定价监控下，电力企业开展成本管理必须将企业发展目标以及达到目标的途径和手段形成总体战略，以应对逐步形成的新的市场规则，如不断开发新的服务领域(电力产品的单一性决定竞争领域的特殊性)，为用户提供更多更好的服务，提高社会效益和经济效益。
以成本为基础，动态地管理成本和价格，发挥电力企业市场经济主体的地位，以成本为底限，合理确定成本和价格，逐步形成合理的电价形成机制，是电力企业实现发展目标的途径和手段，也是决策层迫切需要解决的问题，企业决策者要实现竞争性、战略性思考企业的长期发展，首先也是最基本的问题就是实施战略成本管理。
战略成本管理是企业战略管理的重要组成部分，是运用战略对整个企业进行管理，将企业日常业务决策同长期规划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。面对电力企业的改革趋势和经济发展形势，电力企业必须具有战略意识、形成战略性思维和战略管理。
财务管理是企业管理的核心和重点。随着现代资本市场的发展和信息化管理时代的到来，电力企业应该居安思危、合理决策，注重财务成本信息这一管理手段，在加强财务制度建设和财务人员队伍培养的同时，更要对“成本信息”的构成这一根本因素予以足够的重视，形成战略成本管理意识和思维，辅之以全面预算管理，开创财务管理的新局面。
因此，适应瞬息万变的内外部环境，在加大市场开发和拓展研究的同时，怎样加强成本管理和控制以应对电力供应市场的竞争成为当前乃至今后一段时期研究的重要课题。
二、电力企业执行战略成本管理的几个重点问题
电力企业战略成本管理需要从多个方面着手分析，是一项复杂的系统工程，特别是在电力体制不断变革的时期，外部环境对企业发展的影响越来越大，以下笔者就价值链管理谈点认识。
(一)转变观念
适应电力市场环境，争取长期的竞争优势，电力企业的工作重心应从日常财务管理向长期竞争战略转移。
1.树立并强化企业长期发展战略观念，具体讲就是围绕企业的战略树立价值链管理观念、风险经营管理观念、知识效益和人才价值观念、现金流管理观念、企业价值最大化观念、以财务管理为核心观念。价值链的研究在于发现有价值、影响企业核心竞争力的环节，对企业长期发展产生重大影响的关键“链条”。这就需要从观念上逐步形成“管理的重点”和“重点管理”，将业务价值链转化为价值管理链。
2.在开放、竞争的市场条件下考虑问题，对电力体制改革后电力市场变化要有预见性，所有可能对企业经营产生影响的经济主体都应作为潜在的竞争对手，通过对竞争对手价值链的分析，测算竞争对手可能发生的成本，并与之进行比较，根据企业的发展战略时期，确定扬长避短的策略以争取成本优势。 (二)围绕产品价值链细化成本界限，注重边际成本管理
1.电网企业内部价值链的分解和细化要求对成本界限的分解和(下转第21页)(上接第19页)细化。严格区分建设成本和运营成本、固定成本和变动成本、刚性成本和弹性成本、以劳动力为基础的成本和以物资为基础的成本，明确降低成本和成本控制的界限，打破传统的将成本管理局限于单纯降低成本的观念束缚，做好成本界定和定额管理等基础工作。针对目前输配未分离的状态下，电网企业自觉对资产、人员消耗和管理成本分配进行分解，不断发现产品(或服务)的差异性因素，寻找各项成本发生的真正动因，发现价值链中真正需要加强管理的环节。
2.在适应社会大环境，加强需求管理、引导市场结构提高平均电价的同时，满足不可控刚性成本增长的条件下，弹性成本中的设备维护成本和知识成本可适当提高，有保有压，形成企业长期发展的核心竞争力。增加的成本开支可以因市场需求多样性的变化而逐步消化，以达到取得竞争优势，实现国有资产保值、增值的经营目的。
3.一个成熟期的企业发展离不开边际成本，特别是长期边际成本的分析。任何企业都因循以尽可能少的成本支出获得尽可能多的使用价值，一切措施以成本效益分析结果作为取舍的原则。在价值链管理中，要分析增加业务收入所需要增加的成本。但分析成本要以电量增加为动因的成本(即边际成本)为研究对象，排除已经分配到该价值链中的刚性成本的影响。控制成本总额不是研究的重点，主要是要研究单位成本中，因业务量增加引起的边际成本的增加因素。在掌握成本构成以后，逐步降低相对成本总水平。
(三)寻找价值链中劳动力和物资设备之间的成本关联性
对于资本密集型和劳动密集型为经营特点的电力企业，要在劳动力和资本之间寻找成本发生的关系。设备投资增加和劳动力成本增加的刚性要求在增强技术研发的同时，不断提高劳动效率(剔除其中自然增长因素)。在整个电力生产链条中，不完全都是劳动密集型，也不完全都是资本密集型。因此，在价值链管理中要以业务价值链细化基础上开展成本链的细化，最终形成不同类别的成本价值链，结合成本动因，从长期看引起局部价值链成本变化的主要原因，合理“配置”成本。
(四)寻求电力价格调整中成本“档板”的影响
按照合理的电力价格形成机制，应当以“合理成本、合理盈利、依法计税、公平负担”为原则，最终在电网环节形成多种价格(共用网络输配电价格、专项服务价格、辅助服务价格等)，但目前尚不具备条件时按照平均销售电价扣除平均购电价和输配电损耗后确定共用网络输配电价格。随着电力体制改革的深入，逐步向成本加收益的模式转化(发改价格[2005]514号)。
在成本加收益的模式下，准许成本的确定由折旧费和运行维护费构成。其中，折旧费以政府价格主管部门核准的有效资产中可计提折旧的固定资产原值和国务院价格主管部门制定的定价折旧率为基础核定，运行维护费原则上以电网经营企业的社会平均成本为基础核定。将来的定价模式对于成本占收入比重很大的电力企业影响很大。因此，战略成本的管理重点应当以准许成本发生的价值链为重点，在整合有效资产的同时，关注运行维护费发生的合理性，以便在成本加收益模式下，能够对准许成本进行有效的管理和控制，从而取得低于社会平均成本的相对效益。
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