现代企业是按照现代企业制度建立起来的企业，严格来说是按《公司法》规定注册成立的。现代企业制度应该是产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代公司制度，一个完备的现代企业制度，必须要有一个科学完整的成本管理制度作为支撑。
一、我国目前企业成本管理现状的某些误区
1.重视降低成本求效益，忽视了投入必要的成本求效益。
我国企业普遍比较重视引进和模仿，忽视发明、创新和生产力的转化，忽视企业创造性的发展，其结果只能是在依赖现有生产力的基础上，从挖潜节约的角度去控制和降低成本。而一项新技术、新发明的运用所产生的市场效应和成本竞争力，远比我们通过内部挖潜及低廉的人工成本带来的竞争优势大得多，降低企业成本不是单纯的减少支出，如果把单纯的减少支出作为企业管理成本的指导思想，那企业对新产品的研发就会产生一种排斥心理，因为害怕研发失败而固守成规，长此以往企业必将失去竞争力。
2.单纯重视控制物质消耗成本，忽视控制人力资源成本。
进入21世纪以来，企业人力资源的成本增加的速度已经远远大于物质消耗成本的速度，主要有以下几方面：①受工资调整影响，职工工资和福利费逐渐增加；②近几年来物价飞涨，相应的奖金和津贴也相应增加；③基本养老保险、补充养老保险、失业保险、基本医疗保险、住房公积金等相应职工的费用增加；④某些大型企业甚至还有医院、学校等间接的费用，因此人力资源成本必须得到有效的控制，尤其是新《劳动合同法》颁布以来，要求企业一切用工规范化，企业的人力资源成本更是增长惊人。但事情又是反面的，如果企业一味地压低企业的人工成本造成留不住优秀的人才，很多企业中一些相对优秀的人才，因为工资相对较低而跳槽转行就是一个例证，这种两难的选择就要求企业在两者之间找到一个适当的平衡点，以利于发挥企业的优势。
3.重视降低消耗成本，忽视降低储备成本。
在生产经营企业，各个生产环节存在着大量的原材料、半产品、产成品，其储备成本包括：积压存货的资金利息、机物料消耗、保管费等等，这些费用累加起来也很惊人，是企业成本管理不可忽视的方面。
二、企业提高成本管理能力的途径
在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业自身必须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本，而不是单一的产品制造过程成本，我国企业目前多数偏向单一成本控制，针对目前实际情况，企业必需从单纯核算自身的经营成本转向策略成本管理和价值链分析，核算整个价值链的成本，与处于价值链上的上下游厂商合作共同控制成本，寻求最大收益。
企业科学有效地降低成本，笔者认为应做到以下方面：
1.提高企业劳动生产率。
劳动生产率是反映人们在生产中劳动效率高低，提高劳动生产率也是企业降低产品成本的重要途径。提高劳动生产率的办法有以下几方面：
①强化企业在职人员的文化素质和技术水平，不断提高政治思想觉悟，发挥更大的工作积极性和创造性，促进企业生产的不断发展。
②充分发挥科学技术是第一生产力的作用，加大技改投入，加速科技成果转化和提高技术创新能力。
③加强企业内部管理，提高劳动效率。一方面，改进劳动组织，搞好定员管理，压缩非生产人员，发挥技术优势；另一方面，改进生产组织形式，合理使用和调配劳动力，建立健全劳动管理制度，提高出勤率、工时利用率和工作效率。
2.提高产品质量。
产品质量好坏，是反映企业技术水平的主要标志之一，是企业生存、市场销售的体现。企业必须狠抓产品质量，减少废品损失，提高产品合格率。在各生产环节中，严把质量关，执行操作规程，健全质量检验制度，生产出用户满意的产品，产品质量好了，返修率低了，其实也是降低了企业的生产成本。
3.降低材料消耗。
降低材料消耗，是增加产量的前提和降低产品成本的重要途径。为此，必须狠抓原材料、燃料等的材料节约。严格控制材料第一成本关，减少不必要的损耗和浪费，提高材料的综合利用率，作为企业一定要推行清洁生产，实施节能降耗，倡导绿色生产。
4.提高设备的利用程度。
随着科学技术的迅速发展，人们生产的实践经验，设备社会化程度的不断提高，企业的设备在进行综合利用下，要充分发挥设备的效能，不断提高利用效率。为了提高设备利用程度，要加强设备的技术改造，完善设备管理制度，提高设备利用率。
5.严格控制、节约费用开支。
企业应遵守财务管理制度，坚持勤俭办企，反对铺张浪费，尽量降低可控成本三费，压缩非生产费用。尤其是企业必须严格执行《会计法》、《企业财务通则》、《企业会计准则》，加强企业财务管理和经济核算，强化企业内部审计和完善内部经济责任制。严格执行国家规定的成本开支范围和费用标准，形成一种“自讨苦吃、自出难题、自加压力、自强不息”精神。
6.加强生产经营过程中价值链的管理。
我们在成本管理时比较重视对成本费用发生的控制，而忽视价值链的管理，主要原因是成本费用发生较直观，而各制造程序、作业程序附加值大小和物流选择对价值变化影响只有通过计算、比较才能发现。事实上，成本费用的发生有很多不是我们能控制的，而制造程序、作业程序以及物流的选择则是我们可优化组合的，它们对成本的影响也是长期的。因此，企业应对其制造程序附加值大小进行计算分析，通过价值链分析优化资源配置。
7.运用作业成本法降低成本。
作业成本法是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象（产品或服务）的一种成本计算方法。
作业是成本计算的核心和基本对象，作业的划分是从产品设计开始到物料供应，从生产工艺流程的各个环节、质量检验、总装到发运销售的全过程。通过对作业及作业成本的确认计量，最终计算出相对准确的产品成本，同时，通过对所有与产品相关联作业的追踪分析，尽可能消除不增值作业，改进增值作业，优化作业链和价值链，增加企业价值的目的。
成本动因是决定成本发生和资源耗费的真正原因。针对传统的以数量为基础的成本分配方法在制造费用上分摊不精确的情况，它采用多重动因二维成本模型分摊方法来计算各种目标的成本，作业成为资源和产品的中介，作业链分析和价值链分析成为成本管理的基础，这有利于揭示企业各环节上的问题。
作业管理从成本发生的根源上展开分析，区分增值作业和非增值作业，建立最优的动态增值标准，从财务和经营两个方面对作业业绩进行评价，不断改进作业成本效益方式，从而达到持续降低企业成本的目标。
8.寻求企业成本优势的战略途径。
企业获得成本优势的途径有两条：a.针对以上提出的影响成本的结构性诸因素，选择、控制或改变影响它们的结构性因素，来获得成本优势；b.再造原有的价值链，采用效率更高的方式来设计、生产和销售产品。
a.控制影响成本的结构性因素。
①选择规模优势。根据市场需求选择规模，企业规模又决定成本结构，如苏宁电器将国外先进管理理念和中国国情相结合，始终保持着对连锁经营模式的创新，从“3c”模式到“3c+”模式，从“横向扩张纵向渗透”策略到“旗舰店战略”，从“苏宁海尔经营推进公司”到ssms经营管理学院，从中国零售业最早上马erp信息化管理到开发世界零售业最先进的sap / erp系统，苏宁始终成为行业经营的创新先锋。目前，苏宁电器已经在全国180多个城市拥有连锁店600多家，去年年销售规模超过600亿元，位列全国连锁二甲。依托强有力的后台支撑和标准化的作业流程，苏宁电器正继续规划每年保持200家店左右的增长速度，争取到2010年踏入世界500强的行列，为中国连锁业的发展再次起到表率作用。
②控制地理位置的因素。
地理位置因素在企业生产空间组织、原料和产品运输分配方面将对成本发生较大影响。选择地理位置要考虑：靠近原料产地；能源供应充足；运输成本相对低；人力资源分布；接近消费市场等。
③均衡生产作业和调节市场需求波动。
企业可从生产和销售两个环节予以控制。生产过程控制的目的是保证生产的均衡和稳定。在销售上，通过策划在一定程度上调节需求波动，如把产品拓展到周期性、季节性不明显的产品中去，研究需求量稳定的客户，旺季撤淡季夺，把竞争者挤到需求波动大的细分市场。
b.再造价值链。
重构价值链能够取得重大成本优势，企业在经历了一段曲折后重新确认影响成本的重大因素，从而改变其竞争基础。再造价值链方法如：采用不同的工艺；利用自动化差异；变间接销售为直接销售；采用新的分销渠道；前向或后向整合等。如中国东方航空公司曾长期穿梭于大机场，与众多大公司正面交锋，盈利不佳，后来另辟蹊径，在中小城市间提供短程廉价服务：停机到再起飞只要15分钟，以增加航班密度，相当于延长航程；机上不设头等舱、不指定座位、不供餐以削低票价；乘客可到登机口自动售票机购票，以节省佣金；这样再造了价值链，获得明显的成本优势。
从上述可以看出企业要从成本上获得竞争优势，还必须长期维持并适当巩固已有的成本优势，成本优势的战略性价值取决于其持久性：只有当企业成本优势的来源，对于竞争者来说，是难以复制和模仿的，成本的持久性才会存在。维持成本效益优势的基本思路有两条：一是开发成本效益优势的持久性来源，并扩张其数量；二是构筑壁垒，以防止经验扩散而竞争者入侵。例如美国微软公司是依靠其独有的“视窗”windows和office系列软件，并运用保护知识产权的法律条款等壁垒，来巩固其成本优势。
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