【关键词】成本管理控制措施
前言：工程项目施工成本足指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和，是施工过程中耗费的构成实体或有助于工程实体形成的各项费用支出。包括人工费、材料费、机械使用费、施工措施费等直接成本．和工程施工所必须发生的但无法汁入工程对象的间接成本。因此，为使项目施工成本管理_工作能够落到实处，应该从人工费、材料费、机械使用费、措施费及间接成本等方面人手。
1.搞好成本预测，确定成本控制目标
成本预测是成本控制的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。成本预测的内容丰要是使用科学的力’法，结合中标价，根据项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。首先，测算所需用工，确定工程项目人工费费用。其次，测算所需材料及费用，对主材、辅材、其它材料的到场价等逐项分析，确定材料费用。第三，测算机械使用费。根据工地实际施工条件，确定将要投入的施工机械及测算出将要发生的机械使用费。第四．根据工程工期、施工条件等测算出工程措施费。第五．测算间接费用。间接费主要包括管理人员的丁资、办公费、工具用具使用费、财务费用等。通过对这些主要费用的预测，初步确定工、料、机等费用的控制标准，确定工期，完成管理费的目标控制。所以说．成本预测是成本控制的基础。
2.编制适用的企业定额
以企业定额进行成本控制，足水利工程造价管理体制和投标市场竞争对施工企业的客观要求。在工程投标时，根据科学而切实可行的企业定额，可用确定投标的保本点。同时，还可以根据企业定额审核正在施工的项目的各项消耗是否合理。是否节约，借以控制不必要的消耗，提高项目的利润。在落实项目内部承包责任制过程中．企业定额也是确定承包基数的依据。总之，先进、可行、适用的企业定额是项目成本控制的一项重要的基础工作。同时，施工企业还必须根据外部市场信息的变化，及时对企业定额进行修订以保证定额的先进适用性。
3.建立工程项目承包责任制
3.1项目部的责任成本承包制
在工程项目合同签订后，以项目经理部为丰体．以合同价作为限制成本，根据施工图纸，结合企业定额，测算出工程直接费及列入工程项目开支的间接费，以此作为责任成本与公司签订承包协议。项目部承包实行风险抵押承包，超支自补，节约归项目部的原则。
3.2项目内部的承包责任制
在工程项目施工前，将工程进行切块，或按工序进行分解。以责任成本作为限制成本，根据企业定额，测算出切块后的分项t程单价或者工序单价，以此与各施工队或部门签订承包协议。
这样通过各级承包责任制的落实，就可以将施工成本控制在一个“封闭”的范围内。迫使各核算主体自觉的采取适当的手段降低单位施工成本。
4.建立项目部成本控制系统，确保承包指标的完成
降低项目施t成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取控制措施。
4.1采取组织措施控制工程成本
组织措施是从施工成本管理的组织方面采取的措施。施工成本控制是全员的活动，如实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工。施工成本管理不仅是专业成本管理人员的工作，各级项目管理人员都负有成本控制责任。
组织措施的另一方面是编制施工成本控制工作计划．确定合理详细的工作流程。要做好施工采购规范，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本。
加强施工定额管理和施t任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗；加强施工调度．避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物力积压等而使施工成本增加。成本控制工作只有建立在科学管理的基础之上，具备合理的管理体制，完善的规章制度，稳定的作用秩序，完整准确的信息传递．才能取得成效。
4.2采取技术措施控制工程成本在工程施工中要充分发挥技术人员的主观能动性，对投标时的主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本。包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，确定最合适的施工机械、没备使用方案，提高机械化操作等。
43采取经济措施控制工程成本
4.3.1材料费的控制
材料费一般占全部工程费用的65％～75％．是降低成本最大的潜力所在。程施工过程中，要对材料的用量、材料价格加以控制。要掌握材料的规格型号，严格计算材料的使用计划。严格制定材料进场验收制度，实行量方、点数、过磅，保证材料质量合格，不亏方短缺，保证其数量。在施工过程中实行限额领料。施工完毕后，要做到“活干料净”。
4.3.2,人工费控制
人工费一般占全部工程费的10％左右，作为旌工企业．要制订}十{切实可行的劳动定额。要从用工数量上加以控制．有针对性的减少或缩短某工序的工日消耗。力争做到实际结账不突破定额单价的同时，提高工效，提高劳动生产率。还要加强t资的计划管理、提高出勤率和t时利用率，尤其要减少非生产用工和辅助用一工，保证人工费不突破。
43.3机械费控制
工程施工机械化程度高低与工程成本有着直接的关系。一般说机械化程度越高，机械使用费所占工程成本的比例越大，在这种情况下，企业内部机械的使用实行统一调配，内部租赁有偿使用的办法。在内部引进市场机制，提高机械的使用效率。实际操作过程中．机械小修理费南租赁项目承担．大修理费用包含在租赁费用中收回。这样既解决了项目工期不相同而承担大修理费用的偶然性，又保证了设备的完好率。这就要求项目部必须做到计划管理，精心安排，减少占用。
4.4间接成本控制
间接成本是指为组织管理工程所发生的全部支出．间接成本管理主要是对管理费用和间接费的控制，主要是做好办公费、差旅费、低值易耗品使用费、业务招待费等主要项目的控制。这些费用的开支要做到年度有计划，月份有考核，能分解到个人的要层层分解，不能分解的要有专人管理，并有具体的审批管理办法．使各项开支处于受控状态。
4.5加强合同管理，控制工程成本
合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止。特别是要加强施工过程中的合同管理，确保把合同落到实处。
结束语：总之施工企业项目成本的管理是项目施工全过程的成本控制，控制的最终结果是确保项目成本目标的实现
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