【关键词】工程项目；成本管理；成本控制
对施工企业而言，加强工程项目的管理，必须强化工程项目成本管理，实施有效的成本控制，确保成本的降低，才能确保目标利润的实现。加强项目成本管理，重点要抓好以下九方面的工作：
一、项目成本管理要增强成本控制意识，从运作体制和机制上加以保证
加强项目成本管理，首先要树立强烈的成本控制意识，要使降低成本成为每个员工的自觉行为。这必须从项目运作体制和机制上加以保证。目前国有企业的项目经营模式，一般都是由项目经理承包或实行经济责任考核。但不论哪种形式，一个普遍存在的问题都是利益与风险不对等，权力与义务不相称。有的项目经理权力很大，风险却很小。企业的盈亏很大程度依赖于项目经理的个人素质，而最终的结果往往是包盈不包亏损。正是由于这种弊端的存在，可能导致项目的经营者对各项成本不重视，管理不精细，甚至有可能出现“黑洞”。而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系，也会表现出对成本漠不关心，于是成本控制就成为一句空话，项目的利润目标会大打折扣，有的甚至出现严重亏损。因此，要从体制上做文章，如实行项目股份制或风险经营。其实质是维护企业利益和增加个人(项目班子)的风险度，即包盈包亏。这里包含二层意思，一是确保上交，可实行个人资产抵押；二是实行责任追究制，凡属于管理不善，或管理上存在有“黑洞”导致亏损的应及时调离岗位并追究责任。这样，项目成本才能真正与经营者利益密切相关，才能促使其真正地重视成本的管理。同时利用激励机制使各项成本与职工的利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益。
二、完善项目经济责任制，明确责任权利，树立整体意识
建立健全各种经济责任制，是实现项目成本控制的制度保障。因此，项目部必须建立各种相关的经济制度，明确相关人员的责任权利，做到权责明确，奖罚分明。职能部门要加强合作，树立整体意识，不能各行其事，各算其帐，使整体利益受到影响。比如，施工技术部门只顾施工技术的可行性，不顾经济效益性；物资部门只顾材料的质量问题，购买质高价贵的材料物资，不顾经济适用性等，最终将使项目总成本失控。另外，项目部要将利益与权责挂钩，落实责任兑现。对工作有突出贡献的要兑现奖励，对工作有失误的，要按造成损失的大小进行严肃处理。
三、建立和完善成本控制体系，坚持成本费用过程控制
成本控制体系，指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。在项目成本管理中，项目部要根据项目内部责任承包指标，按照内部承包价-税金及附加-劳务分包成本-项目部自身需要发生的直接成本和项目间接费计划，制定科学合理的项目利润计划。从项目经营班子到管理人员都必须落实成本管理责任，明确职责，知道自己管理的内容是什么，要达到怎么样的控制目标以及如何控制。成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，同时要注重对管理人员的业务培训以不断提高业务素质和管理水平。
四、加强分包作业成本控制和人工费的控制，促进成本降低
严格控制分包作业成本，是促进项目成本降低的关键。随着生产任务的不断增加，内部工程设备、劳动力等资源已供不应求。外协队伍的进入已成为施工生产的主要力量和为项目部赢得利润的重要角色。要通过招标的形式将有资质、高资质、能力强、设备新、经验足、报价合理的外协队伍用在技术含量较低的工程项目上。
劳务分包价格的确定，是一个相当慎重的问题。项目部一定要依据公司确定的劳务分包指导价为基础，结合工程项目实际，按分部、分项子目内部分包单价采取倒算的办法反复进行测算分包单价标底。标底不能突破公司指导价，标底价加上项目自身成本费用预算不能突破内部责任成本预算指标且要保证项目部目标利润的实现。
在签订分包合同时，一定要详细、严谨、明确，在实际执行中坚持每月考核评比制度，发现问题，及时解决，才能真正将奖罚制度贯彻实施。严禁先干活，后签合同。
为确保劳务合同的顺利履行和工程质量达到规定标准，对劳务工队实行合同履约金制度和结算扣押质量保证金制度。劳务分包实行按月据实结算，严禁预付和超付结算款，否则追究相关人员责任。
五、加强物资采供管理，确保畅通
材料成本占整个项目成本60％～70％，且涉及的范围广，内容复杂，在保证质量、工期的前提下，如何尽量降低材料成本，对能否实现目标成本至关重要。切实搞好材料物资的采供管理是实现项目成本降低的主要途径。
（一）物资采购管理
物资采购应根据施工技术部门提供的项目用料计划实行限额采购，大宗材料如钢材、水泥、木料、线上料等除由业主或甲方强制供应外，应实行招标采购，特殊情况应至少选择三家以上的供应商进行质价对比采购，应严格控制单价、核实数量、确保质量。物资部门要随时掌握物资市场价格信息变动趋势。物资采购在满足质量要求的前提下，价格应严格控制在公司核定的参考价格指标之内。
（二）物资使用管理
物资部门应根据月份施工计划确定材料需要量，提前做好安排，防止材料供应和使用脱节。项目部本身领用材料时，领料人要办理请领手续，发料人要及时办理发料手续，并随时登记《大宗分类材料消耗登记表》，掌握用料数量变化；分包队伍调拨材料时，一要根据施工进度和项目需要实行限额调拨，二要确保调拨价格不低于公司核定价格或实际采购价格，三要及时完善调拨手续，四要登记《分包队伍大宗料调拨登记表》，五要对调拨料的使用情况进行跟踪监督，六要及时（按月）向财务部门办理材料调拨转帐扣款手续。
（三）物资核算和清查
物资部门应按月根据收、发（领）、调拨单核算材料收支情况，编制《材料物资动态表》、《材料物资消耗情况表》，核算材料物资的采购盈亏和供应盈亏以及料差、价差，出据分析材料，总结管理经验和不足，制订改进措施。同时，要对材料物资进行定期或不定期的抽查、盘点，防止材料物资的毁损和流失，确保材料物资的安全和完整。年终或项目结束时进行全面清查。
六、加强机械设备的管理，提高设备利用率
施工机械配备受现场条件、工期、质量、施工方案、工程特征等诸多因素的影响，因定额中机械费是综合考虑的，不会因上述条件的变化而相应调整，因此需要对机械的性能、配备情况综合管理，在满足工期、质量的前提下，力求合理配备。在施工过程中注意提高机械设备的利用率和完好率，
施工设备包括外来和自有设备两种。对自有施工设备，一要专人进行日常维修和保养，确保设备的完整和良好；二要对操作人员或机械手进行任务定额承包，提高设备利用率。对租用外来设备，一要根据设备租赁市场价格信息选择价格适宜，成新率高的设备；二要签订严格的租赁合同；三要根据工程项目机械台班预算数量和工期进度安排确定租赁总价或设备进退时间。对外出租设备，一要确保租赁价格不低于市价；二要确保租赁价款收回的可靠；三要收取适当的押
金；四要签订严格的出租合同。
提高设备的使用率，最关键的还要调动人的积极性，优化施工组织设计，促进存货（材料物资等）周转速度，从而推动机械设备的周转率。
七、加强质量成本的控制和管理
质量成本是指在工程项目的质量管理过程中发生的质量内部成本（停工、窝工、返工损失），质量外部成本（维修，索赔等费用），质量预防费用和质量检验费用。质量成本的增减直接影响项目总成本，因此，质量成本应控制在最低水平。如何寻求质量成本和工程成本的最佳结合，难度较大，过度追求工程质量，导致质量预防费用和质量检验费用的增加，质量标准过低又影响企业声誉和形象，同时使质量内部成本和外部成本升高。为此，质量成本的投入愈加重要，必须在项目经理的领导下建成质量进度控制系统，对影响质量和进度的因素进行分析和预测，为企业创造社会价值的同时，减少机会成本的支出；在工程质量方面应以达到业主或设计标准为宜，使质量成本趋于合理。
八、加强工期成本的管理和控制
工期成本是指工期的延长或提前而发生的费用。项目部应根据工程项目的特点和所在地施工环境等自然条件，合理编制和优化施工组织设计，制定科学合理的工期目标。过度地压缩工期必然会因此而增加工期投入，使工期成本增加，同样，工期的拖延亦会增加工期费用。所以，工期的安排应以满足业主要求为宜。
九、加强合同管理，杜绝合同损失
合同包括劳务合同、分包合同、租赁合同等。项目在实施过程中要签订各种各样的合同，涉及面广，合同签约方的身份也很复杂，稍有不慎，就会使自己陷于被动甚至增加额外的成本，因此，必须加强合同的管理。合同管理主要把握以下几点：一是印章管理，落实专人保管，使用登记；二是合同归口管理，要建立合同审核会签制，重要的合同必须报经公司主管部门和领导审阅，所有合同均应建立台账，统一保管；三是尽可能使用统一格式合同，如设备租赁合同、材料供应合同、临时用工合同，以确保合同条款的严密性和合法性，起到保护自己的作用。
总之，项目成本管理是一项系统工程，必须实行全员、全方位和全过程的管理，才能真正取得成效。
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