随着房地产价格调控力度的不断增强，如何从项目管理角度实现全面、全过程、全员的降耗增效，推动房地产企业向集约化管理转变，有效地控制工程建设成本，是当前房地产企业实现企业资产保值增值的重要课题。鲁能集团房地产项目成本管理坚持目标控制、全面控制、事前控制和动态控制的原则，建立了分工负责、有机协调、科学合理的全过程成本管理系统，实现全员、全过程、全方位的成本过程控制与动态管理。
1 引言
房地产是资本密集型行业，具有资金量大、施工期长、风险大、产业关联性强、分工繁琐、市场变动因素大等特点，与资本市场的关系紧密。当前，在政府紧缩市场资金，大力整顿市场的背景下，只要拿地建房，即可获利的开发模式已经不复存在，未来的房地产市场，企业除战略规划、品牌经营外，做好项目建设过程中的成本管理显得尤为重要。
鲁能集团布局全国、项目分散、点多面广，项目公司与集团总部之间存在大量的信息传递，及时、准确、全面的了解项目相关数据，可使决策层针对市场变化及时调整投资策略，同时对项目现场做出迅速反应。鲁能集团基于SAP成熟企业管理模式，结合房地产项目管理特点和企业自身实际业务需求，建立了覆盖项目前期、招标、进度、合同、物资、成本、安全、质量、竣工等全过程成本信息管理系统，实现了房地产项目全过程成本精细化、规范化管理。
2 项目全过程成本管理简介
借助鲁能集团专业的流程体系和项目管理经验，在现有信息系统的基础上，基于SAP成熟企业管理模式，建立了房地产全过程成本信息管理系统，首先，建立标准成本科目体系，实现成本规范化管理;其次，建立目标成本和合约规划管理机制，实现成本精益化管理;第三，通过工程预结算管理，强化成本“三价”管理;第四，建立采购过程监控模式，加强项目动态成本管理。第五，通过项目成本结转，实现成本的精确核算和综合分析。
3 建立标准成本科目体系，实现成本规范化管理
标准成本科目体系主要包括两方面内容：一是统一项目开发成本科目名称，为后续成本分析奠定基础;二是建立成本科目分级管理体系，满足集团与项目公司不同层面管理需求，如房地产成本管理中一级科目包括开发成本、期间费用和税金，其中开发成本细分为土地价款、前期费用、基础设施费、建安工程费、公用配套费、开发间接费和资本化利息7大类二级科目，土地获得价款细分为土地价款、土地契约税、契税、土地拆迁补偿费等三级科目，依次细化分级。
标准成本科目体系分级管理的主要功能包括：(1)建立成本实时监控体系。成本科目是目标成本测算和管理的基础，是成本归集的依据，是目标成本刚性控制的必要条件，是成本精细化管理的前提。当项目费用达到某一成本科目的预设阈值时，系统可实时监测，并发出预警信息及超出目标成本则终止其费用发生;(2)实现集中管理灵活控制。立项申请审批释放后，形成项目定义，按照不同的项目类型，通过标准程序创建或复制标准成本科目来实现项目架构的搭建，操作人员也可对生成的项目架构进行调整，以满足实际生产的需要，对于物业类型下的结构，科目体系保持一致，用科目编码进行区分。
4 建立目标成本和合约规划管理机制，实现成本精益化管理
(1)目标成本是项目执行过程中必须达到的成本控制目标，目标成本控制对象包括合约规划、采购计划、合同、收发货、发票等，在全过程成本管理系统过程中，通过不同阶段三个目标版本的设计，使目标成本与项目预算紧密结合，达到目标成本与预算的控制要求，实现了全范围的预算管控，包括事前预测、事中控制和事后分析。
(2)合约规划是在项目目标成本确定后，对项目全生命周期内所发生的所有合同大类及金额进行规划，是实现成本控制的基础。 在SAP系统中，在固化合约规划的管理模式基础上，通过实施合约规划与采购计划、变更签证、合同管理等功能的集成，实现合约规划对采购计划、合同签订和执行、变更签证等环节的控制。
5 通过工程预结算管理，强化成本“三价”管理
工程预结算管理包括施工图预算和工程结算两部分内容，与项目前端合约规划管理紧密结合，共同实现项目成本中的“三算三价”管理，切实做到项目成本“事前控制、事中跟踪、事后总结”的全过程闭环管理。
(1)施工图预算管理：预算根据施工图设计文件、施工组织设计、招标资料、合同现行计价规范、预算定额等编制的单位工程建造费用的文件，作为造价控制的依据。按其业务的逻辑性关系，在合约规划编制完成后，采购计划提报前，在系统内单独设定审批流程，填报施工图预算数据，强化合同预算管理，控制合同造价，降低结算压力。同时，通过数据关联性，实现合约规划、目标成本在施工图预算环节的控制及参考的重要作用。
(2)工程结算管理：结算是指工程、采购完工并经验收合格后，根据已签订的施工采购合同、竣工图纸、招标文件、会议纪要、设计变更、现场签证、其他洽商等所有与工程建造相关的资料编制的最终工程建造费用的文件。从业务流程角度分析，工程结算是成本管理体系中重要的管理环节，在系统流程中，工程结算是对合约规划到采购合同整个过程的整合和复查，同时工程结算成本属于项目动态成本的组成部分;从系统实现角度分析，工程结算功能与合约规划功能、采购合同管理功能、经法系统接口、财务管控接口等密不可分。按不同的项目类型、合同类型划分审批权责，设定审批流程，实现工程结算的系统内审批，形成结算类型的订单。
6 建立采购过程监控模式，加强项目动态成本管理
房地产项目建设过程中采购管理大致分为采购计划、合同签订、合同执行三个阶段，做好项目建设期的采购管理对于工程造价控制具有重要意义。采购计划阶段，依据合约规划及施工图预算，制定工程服务、材料(甲供材)、及其他外包合同计划，实现事前控制;合同签订阶段，加强对项目的成本管理控制、施工阶段管理控制和材料价格管理控制，提高工程施工质量，控制工程建设成本，实现事中跟踪;合同执行阶段，强化对工程质量及进度管控，依据合同条款核定各节点付款金额，形成付款资金计划，完善资金应用，实现事后分析。通过对采购过程全面监控，实现项目动态成本的有效管理，达到预期的工程造价控制目标。
(1)采购计划：企业实务中，需求部门一般根据项目开发进度需要向采购部门提出采购需求计划，采购部门根据该需求计划归类汇总，统筹安排采购计划，并按规定的权限和程序审批后执行。项目需求计划分成物资需求、工程服务、零购固定资产等，系统内通过合约规划的触发和控制，并与采购审批工作流进行串联，按不同的采购方式及策略，分权责进行审批。通过系统的数据记录，做到有效的可回顾的记录查询，对于计划的执行，反复，都可以通过生成的响应的数据报表进行输出分析，从而不断控制采购需求计划的准确性，不断的完成采购需求计划的可控性，计划控制得当就可以有效的直接的控制采购成本。
(2)合同签订：在合同签订审批环节，系统可自动对照合约规划，并考察费项规划余量，通过预警、强控指标进行对应管控，且不允许选择其它合同和重复选择已进行合同签订的合约规划，防止重复计算已发生成本，解决已发生成本虚高的问题。签订合同时，由专业部门根据项目实际情况拟定合同，明确合同金额、付款时间、付款方式，进而在系统内形成项目成本支付计划。同时，将合同付款与项目计划中的工作项或工作成果进行绑定，保证合同付款不会与实际工程的完工情况不符，避免合同款项超付的问题。
(3)合同执行：在合同执行过程中，存在补充协议、设计变更、工程签证等合同的变动，在进行合同调整时，需要预估变更金额(设计变更、现场签证)，确保变更在可控范围内，超出部分金额由规划余量划出。当合同工程量达到付款节点时，需要进行工程量的确认，确认后产生项目实际成本，后续发票校验及付款均依据工程量的确认结果进行，系统内对此过程中的所有金额根据其跟合约、预算的关联关系采取严格控制，保证成本的可控，同时可通过台账、报表实时监控项目成本数据。
(4)动态成本管理：通过合约规划、采购计划、采购合同等功能、数据的集成，实现房地产项目动态成本管理的系统功能，在某一时间节点，系统可自动抽取项目已发生和预计发生成本，形成项目动态成本，并设定预警功能，当动态成本达到设定阈值时，系统发出警告信息给相关责任人，通过动态成本跟踪、落实各项目目标成本、合约规划的执行情况，适时反映各项目成本的实际构成，合同的实际执行;分析、总结项目成本控制情况，协助、督促项目实施过程中的成本控制工作。
7 通过项目成本结转，实现成本的正确精确核算和综合分析
项目结转方式分为销售型项目和持有型项目，根据房地产成本管理及核算管理要求，结合项目管理实践经验，总结出“两摊两结”的成本结转方法，以实现成本的精确核算和综合分析。 “两摊”解决房地产项目间接费、配套费的成本归集问题，“两结”解决房地产项目满足从不同纬度实现项目成本展示和会计报表的出具要求。
8 结语
通过房地产项目成本在信息系统中全过程的闭环管理，有效地支撑了房产企业项目开发中的成本管控。以成本科目体系为基础，实现项目成本概算、预算、结算的在线审批和管控;通过目标成本控制合约规划编制，用合约规划控制后续施工图预算、招投标及合同执行中发生的费用，实现项目成本的动态归集;通过结算模块功能自动抽取合同履约过程中的补充协议、签证变更及其他费用，控制合同付款，切实做到了项目成本“事前控制、事中跟踪、事后总结”的成本全过程闭环管理。
作者：张岩 王凯 杜忠勋 来源：中国科技纵横 2016年12期
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