无论是大型的承包工程，还是企业的曰常业务.都可以归集为需要管理的项目，都在执行着项目管理。而项目执行过程中的财务管理直接与项目的经济效益相关，更成为项目管理中的重中之重。项目中的财务管理依赖着项目管理，也制约着项目管理。将财务管理更加合理、科学地应用到项目管理中.已成为当前需要解决的问题。
1.项目管理与财务管理的关系
1.1项目管理与财务管理的相同点
(1)都是为了减少资金占用。主要表现在：财务管理要求加速流动资金周转：项目管理要求工期提前。
(2)都要求降低成本.取得良好的经济效益。主要表现在：财务管理要求合理使用资金.开源节流，降低耗费：项目管理要求提高工程质量，加强成本控制。
1.2项目管理与财务管理的不同点
(1)财务管理是仅仅以资金运动为内容进行流量过程的管理：项目管理则是集人、财.物诸多内容为_体的综合性管理。二者管理的内容不同。
(2)资金运动循环往复，周而复始，需要持续性地管理：项目管理始于工程开工的管理.一直到项目竣工交付使用.管理周期结束.持续时间短。二者执行管理的时间不同。
(3)财务管理始终围绕资金运动.运用财务核算方法(如企业会计准则等)进行管理；项目管理围绕项目工程，运用项目管理特定方法(如施工技术、质量监控等)进行管理。二者管理的方法不同。
没有好的财务管理，就没有好的项目管理；没有好的项目管理，财务管理则无法达到预期目标。如果一个项目工期延长，发生质量安全事故，成本超出预算.资金周转困难，将严重影响财务管理。同样，财务管理中会计核算方法选择失误，资金管理失控，帐目混乱.也无法保证项目管理顺利实施。由此可见.财务管理既依赖于项目管理也制约着项目管理；项目管理既包含着财务管理，也影响着财务管理。
2.现行项目管理中的财务管理分析
现行工程项目管理中的财务管理往往是滞后的。大多数财务管理都要等一个工程项目结束以后.再对该项目的财务状况和经营成果进行评价和分析。其结果往往是：虽然找出了差异的原因，但对最终的财务状况和管理成果却无法改变；对于项目执行过程中的异动.也无法快速做出反应.从而使做好资金管理和实现成本降低变成了一句空话。
为了改变这种现状，财务管理必须深入到项目管理的各个环节中，以项目为载体.在项目执行前将财务管理的目标和任务进行合理的分解在项目执行的过程中灵活地实施财务管理的方法.将项目管理过程与财务管理过程有机地结合起来.并且进行有效的财务分析和控制，从而使项目执行的全过程处于最佳的运行状态.发挥资金的最佳效益，产生最佳的管理效果。
3.财务管理在项目管理中的应用及举例
(1)以项目管理为核心的全面预算管理。在项目管理开展前，实施全面预算管理.包括以货币形式编制项目在执行期内的生产成本、人工成本、期间费用以及为实现降低成本.合理调度资金拟采用的主要措施等内容。以此来控制成本和 费用，可以通过节支以有效杜绝铺张浪费.以较少的耗费获得同样或更高的效益。
(2)建立项目财务管理体系。通过公司ERP系统建立以项目管理为核心的财务管理体系，将项目管理体系中的相关信息与财务进行对接。如分阶段对资金使用过程进行检查、监督和审核，使财务数据与项目管理数据紧密结合.保证资金按计划使用.无超支浪费，使财务数据及时反映项目状况.实现财务与项目的一体化。
(3)设计合理的财务指标。由于财务管理以项目为管理载体，财务管理部门必须根据项目的实际情况，设计一些较为科学合理的指标，从而在分析时做到有的放矢.击中要害。
(4)做好项目管理过程中的各类信息的捜集统计。信息统计可以跟踪了解项目的进展情况，掌握反应项目执行情况的第一手资料.为后续进行偏差分析提供可靠的依据。特别是对大型工程项目而言.项目工程量变化较多，如不及时统计.可能无法找到计量依据或是漏记、重记。
(5)在项目进行过程中及时进行偏差分析。偏差分析应在项目实施过程中定期进行，在统计数据的基础上与项目预算对比分析项目的超支或节约情况。偏差分析应贯穿项目实施的全过程。财务部门通过对偏差的分析.找出偏差产生原因，从而采取相应的对策.改进财务管理工作，采取针对性的措施减少或消除不利因素的影响。
(6)设立有效的内部监控。内部监控是财务管理系统中一个非常重要的系统.对项目执行有效的管理活动以及对质量进行独立的审查和评价，可以保证项目按照国家相关法律.法规及公司的制度执行。对项目财务管理活动进行审计，可以减少项目不必要的开支,以降低成本和提高经济效益。
(7)充分利用信息化管理技术.提升项目财务管理水平。随着信息技术的不断发展.应将项目管理和财务管理整合在一个平台上.实现信息资源共享.提高财务管理水平。如构建可以实现会计核算.项目财务分析、项目决策支持、项目成本管理等共同应用的综合财务管理系统。通过综合财务管理系统提高财务信息的准确性.为决策层提供直观数据，实现较强的财务分析功能.对项目的资金流向进行有效的监督.实现公司对项目成本管理的控制。
如笔者公司承接的某景区项目管理合同，在投标阶段，财务人员就采用定量的方法，以近期类似项目的实际成本进行了成本测试.以明确项目是否能为公司带来经济效益。在确定准备投标价高于项目成本时，为公司治理层提供财务意见.确定从财务角度公司可以参与该项目的竞争。
在项目中标后实施之前.财务人员采用按实计算法编制了项目的成本预算。成本预算的编制以在投标阶段进行的成本测算为依据，力求详尽。结合项目的实际情况编制了人工成本、设备材料的资金使用计划.为项目实施中物资与资金准备提供了依据。另外，对项目执行中可能产生的期间费用，财务人员根据项目特点及项目实施经验，编制了办公费、差旅费、运输费、电话费及固定资产使用费等相关费用的预算。
在项目实施的过程中，首先.项目的财务统计人员时刻注意项目的进度，将每曰完成的项目量录入公司自编的统计报表.并且每扃对照计划来检查项自迸度情况，跟踪及更新项目的进度情况及资金投入计划。其次，从两个方面定期进行成本分析。从成本构成方面，将人工费、设备费.材料费、管理费等费用的发生额与预算额进行成本分析.了解项目各成本的支出情况.找出了偏差产生的主要方面：从成本与进度的关系方面.通过结合人工、材料、机械等预算与实际发生额的对比分析，及时了解成本的变动情况与项目的进展情况。
这些举措都督促了项目执行人寻求降低成本的有效途径.减少实施及管理过程中的浪费.更好地规范成本开支及成本监控制度.保证了项目盈利目标的实现。
在项目完成阶段，充分利用信息化管理技术，在公司开发的管理信息系统平台上，将项目管理结合财务管理进行最终合算。一是对人工费.依据管理信息系统中上传的各项结算资料进行最终的劳务结算。二是对材料费，根据系统中记录的实施过程中所采购的材料合同、领用记录等统计，计算出各种材料的实际用量及费用.划分材料费用的归属。三是对设备费用，根据系统中记录的设备采购或租赁合同、设备使用统计表等资料核算设备费用.并合理计算设备人工费、维修费、电费.运费等费用。四是对实施过程中发生的如差旅费、固定资产使用费、办公费、运输费等现场管理的其他费用，均通过管理信息系统进行了审批，财务人员根据审批后的数据在项目结束后及时进行统计或者摊销。
项目完成后.公司组织内部审计人员对该项目进行了内部审计。主要审计了在项目实施过程中项目管理者和实施项目的各职能部门的责任及权利.以及项目的履约情况、项目的进度.项目的质量、预算与实际执行情况的对比等。
在该项目管理中.公司充分实施了有效的财务管理，从而使项目执行的全过程处于最佳的运行状态.发挥了资金的最佳效益，产生最佳的管理效果，保证了公司的盈利目标。
娄琳琳
(京兴国际工程管理有限公司，北京100089)
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