第1篇：探究军工企业中项目范围管理方法
0引言
在项目管理中，项目范围是项目管理的基础，其具有十分重要的意义。做好项目范围管理，不仅能够在保证项目质量的前提下顺利完成项目，还能够给企业带来更好的经济效益，增加企业的竞争力。
军工企业虽具有普通企业的属性，但又不同于普通企业。军工企业的发展不仅影响着经济，更影响着国家的安全。项目管理是企业管理的一项重要内容，而项目范围管理则是项目管理的基础，因此，要实现军工企业的科学管理，最主要也是最基本的是做好军工企业的项目范围管理。
1项目范围管理定义
所谓项目范围管理，是指对项目承载内容进行界定，并对项目实施过程进行控制。这包含两个方面的内容，一是产品范围，即产品或者服务所具有的功能；二是项目范围，即为生产上述产品或服务所需做的工作。项目范围管理作为项目管理的基础，其决定着项目管理是否成功，若项目实施过程中范围发生改变，则可能造成包括进度、质量、成本以及人力资源等多种因素的变更，这种不确定因素会给项目建设带来不良的影响。因此必须对项目范围进行精准的界定，才能够对项目进度、成本以及项目质量要求进行准确合理的估测。
2军工企业实施项目范围管理的作用
军工企业的项目范围管理是指对诸如军品科研、技术改革、大型研发、国家重点试验等项目的具体内容进行界定，并科学合理地控制项目变更。项目范围管理之于项目具有十分重要的作用，具体分为三个方面：一是明确项目的具体工作内容，这主要通过收集、整理、分析以及量化项目用户的需求实现，确保项目的工作内容满足且只满足项目用户的需求；二是奠定创建WBS（工作分解结构）的基础，即经审批后的项目范围与WBS共同构成界定项目范围的基准，为制定项目成本、人力资源、进度计划等打下基础；三是明确项目范围定义，即通过严格的项目范围管理措施以及清晰的范围变更控制手段，使得项目范围具有可验证、可量化的特性，避免出现因模糊需求造成的项目意外变更，出现返工、项目延期等情况。由此可见，项目能否成功在很大程度上取决于是否具备一套科学的项目范围管理方法。
3落实项目范围管理的具体方法
3.1确定工作需求军工项目，诸如军品科研、技术改革、大型研发、国家重点试验等不同于其他普通项目，其在项目确定时不仅需要大量理论证据和实践验证，还需要对关键技术进行攻克，以及通过相关实验使得项目设计方案具备现实可操作性。上述诸多内容要求对项目工作需求进行准确分析界定，这主要包括两个方面的内容，一是需求调研团队的成员组成，即需求调研团队应当包括管理咨询人员、项目相关技术人员以及行业方面的专家等；二是需求收集工具、方法的选择，具体包括访谈、群体决策技术、群体创新创造技术等多种方法，在实际项目中应依据项目实际需要进行选择。
3.2结合WB技术定义范围项目建设过程中造成项目变更的原因主要有两点，一是项目实施方与用户对范围的定义和审视角度存在偏差，二是项目范围常常包含一些潜在的工作需求，这并未全部在项目建设文档中规定出来。解决这一问题的有效办法是制定WBS，即工作分解结构，也就是将能够产生有形结果的工作任务通过逐步细分成为具有一定模式的层级结构，上级层级相比于下级层级具有更加详细的项目定义，这种方式的原理是结合具体的人力资源配置、项目进展计划以及成本管理来划分工作项目，使各个阶段的工作内容直观地呈现出来，不仅能够明确项目用户的真正需求，还有利于项目干系人明确项目工作需求。
3.3范围核实过程范围核实是对项目范围进行正式认定的过程，这一阶段的参与主体的项目客户以及项目发起人，其需要对项目可交付产品的质量及是否满足需求进行正式地认定。与质量控制过程不同，项目范围核实强调项目产品质量及形式是否满足用户需求。这一过程位于项目范围界定之后，项目实施阶段之前，属于承诺阶段，一旦项目范围得到项目用户的认可，则表明项目用户接受所界定的项目范围，因此项目各方在后续的项目实施过程中就必须依照承诺将其实现，这一过程有效保障了项目范围的控制与管理。
3.4范围变更控制过程范围变更控制，是对项目产品范围及项目基准变更的监督管理阶段，目的是保证全部变更行为或者变更需求都经由变更控制流程的检验。对变更的控制可分为两个方面，一是项目范围之内的变更，这种情况下需要对变更带来的影响进行评估，并采取相应的应对措施，项目各方需对项目变更带来的影响有清晰的了解；二是项目范围之外的变更，这种情况下需要项目组同项目用户进行协商，决定增加项目费用还是放弃项目变更。
4结语
军工企业作为国家的战略性产业，其发展不仅影响着社会经济的发展，对维护国家安全更具有十分重要的意义。项目范围管理作为项目管理的基础，在很大程度上决定了军工项目能否成功，因此对军工项目进行科学有效的范围管理，是加快军工企业发展步伐的一个必然手段。
第2篇：信息系统集成项目范围管理存在问题分析
1信息系统集成项目范围管理存在问题
信息系统项目涉及专业面广、集成难度大、范围不易界定、需求变化频繁，在项目范围管理上的不足直接影响了项目的管理水平，主要表现在以下方面：
1.1项目前期的范围管理被忽视。由于信息系统集成项目的最终用户和技术部门没有参与到项目前期工作中，最初的范围界定局限于“就系统论配置”，没有考虑系统与应用的结合，没有考虑信息系统所需的配套设施。以上范围的缺失直到项目实施过程中才得以发现，导致集成项目进度及费用都超出预期。
1.2不能有效掌握用户需求。信息系统项目开始实施时，开发人员根据招标文件上的《信息系统软件功能要求》进行软件设计。开发人员是企业员工，认为自己熟识相关业务背景；在需求调研的过程中，对于用户的各项需求只是简单的记录未进行需求分析。信息系统集成项目在开发阶段，需求变更频繁；投入试运行后，功能实现及稳定性都不尽如人意。
1.3范围管理的部分流程缺失。很多集成项目在立项及科研报告中只提及项目建设的必要性及建设目的而在随后的初步设计阶段，设计单位的设计文档又只提出了项目的部分建设条目清单及软件需完成的功能列表。集成项目招标完成后，项目范围说明书和项目需求分析报告等一系列文件往往会被忽略。从这些集成项目的管理流程我们可以看到，集成项目的范围管理方面缺失了范围计划编制、范围定义和范围确认过程。这些过程的缺失就使项目范围的变更失去了基线。
1.4缺乏范围变更的管理控制措施。信息系统集成项目在实施过程中会发生很多范围变更。对项目投资和项目进度都会有较大的影响。有的项目组没有预先建立变更的管理体系，对于范围变更的影响没有事前预判，对于变更的发生缺乏有效的控制措施。一旦有变更发生，项目组就只能以增加投资和工期延后为代价。
2主要原因
在范围管理中反映出的这些问题是多方面因素综合作用的结果：总结起来，主要原因在于：
2.1项目管理人员管理水平有待提高。由于信息系统的建设是与信息技术紧密结合的，因此目前很多信息系统的项目管理人员都是由技术人员转型担任的。在项目管理的过程中，他们倾向于从技术的进度看问题，而没有自觉应用项目管理的规程及技能。
2.2软件公司在产品开发中缺乏项目管理思想的应用。信息系统开发过程的变更、资料的记录由相关技术人员掌握，没有统一规范的管理。这一需要协同工作完成的软件产品研发项目被拆分成了各自为政的多个软件的编制。软件的开发周期及质量都受到不利影响。
2.3公司没有建立适应信息系统项目的管理机制。信息系统作为一种多学科集成、与公司业务、流程、应用密切相关的系统，有着与基本建设项目、电力系统等基础设施类项目截然不同的特点。然而，现行流程从项目立项、投资到建设都沿用基础设施类的管理方法，缺乏针对信息系统的项目管理机制。
3解决办法
3.1绩效奖惩强化变更控制。仅有范围变更流程尚不足以真正控制变更，这是因为项目组的外部有许多压力，缺乏行之有效的变更控制手段。要确保项目范围变更控制流程有序进行，必须有进攻型的严谨规范制度来约束，通常企业绩效管理的任务、进度、文档、检查和指标均对项目范围变更控制流程的落实有影响，在项目最关注的流程节点就需要加上可行的奖惩制度控制，项目范围变更控制流程关键任务就会被所有人关注，任务完成情况会很自然的实时反馈回来，这些奖惩制度要包含明确的工作内容、责任人、时间要求、指标要求、奖惩方式和奖惩额度等。
3.2真诚沟通助力控制共识。在合同实施的全过程中，项目组一定要把沟通文化列入首位。将项目所有的干系人均纳入范围，尤其要注重与客户方代表的沟通。沟通过程中的任何需求和变更请求均需认真记录，列入参考或范围备档。项目组以例会的方式对记录的需求进行全员评审，强化项目的目标感。项目组对变更请求的确认要谨慎，通过与客户方交流澄清变更细节，分析相应变更的必要性。并能针对需求进行目标偏移及影响程度分析、项目变更影响、解决变更请求的条件、相应时间、成本费用等，以便达到可接受的共识，实现共同的业务目标和各自的业绩目的。
3.3对用户方的建议。信息系统集成项目成本控制对项目实施双方来说，特别是对信息系统集成项目范围的理解上常会存在着利益冲突关系，因此用户在控制信息系统集成项目范围时要注意切实把握好关键业务的范畴，控制信息系统集成项目的成本，还要注意结合自身内部资源的问题，考虑好内部的管理成本。实施信息系统集成本身是一项高管理成本的项目，如果信息系统集成项目范围本身控制不当，很容易造成无形的内部管理成本的巨大消耗，而在实际的管理效益上获得的收益却不高，在这种低的效益/投资比下，无疑是一种不可取的项目管理方向，因此，用户进行信息化项目管理的时候，要站在中立客观的立场上分析范围的“度”，采取适度则取，过度则收的原则。
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