摘 要：目前全球正处于第五次并购浪潮中，近年来，受我国加入WTO的影响和政府政策的影响，中国企业出现了海外并购的浪潮。跨国并购十分活跃，不少企业通过海外并购加速了国际化之路，但也有一些并购案例以失败告终。并购的能否成功许多因素有关，其中明确的并购动因、对并购可能取得的协同效应的合理估计和并购后通过整合发挥并购双方的协同效应这三项因素犹为重要。 本文以联想收购IBM个人电脑业务为例，分析我国上市公司跨国并购的具体动因，最后在总结全文的基础上对影响我国企业跨国并购成功的因素进行探讨并提出一些建议。
关键词：跨国并购 并购动因 协同效应 兼并和收购是企业成长壮大的方式之一，通过购并，企业可以在较短的时间内扩大生产经营规模和销售市场。到目前为止，世界性的并购浪潮主要集中在5个阶段:19世纪末到20世纪初的第一次并购浪潮，以横向并购为主要形式;20世纪20年代的第二次并购浪潮，以纵向并购为主要形式;1950一1960的第三次并购浪潮开始，混合并购成为了主要的并购形式;1975年~1992年的第四次并购浪潮中，跨国并购开始出现;而在1994年至今的第五次世界性并购浪潮中跨国并购风起云涌。 中国加入WTO后，中国企业的跨国并购进入了一个新的阶段。2001年后，随着全球经济的衰退，国际上跨国并购开始步入低潮。而中国企业的海外并购浪潮却在这一时期愈演愈烈。这主要是由于三个原因:首先，我国一部分企业经过多年的发展己有了较强的实力。 伴随着全球第五次并购浪潮的推动, 在全球跨国公司实施积极并购的示范作用下, 我国企业越来越注重跨国并购, 并购案例越来越多,并购金额也越来越巨大,但对并购效果的统计并不乐观。美国著名企业管理机构科尔尼公司多年的统计数据显示,只有20%的并购案例能够实现最初的设想,大部分的并购都以失败告终。值得注意的是,在并购仅有20%成功率的“魔咒”之外。而联想收购IBM—PC业务更将我国企业跨国并购活动推向了高潮。本文选取联想收购IBM个人电脑（PC）业务为案例，旨在从此项收购中分析中国上市公司跨国并购的动因。一、案例背景： 2004年12月8日，联想宣布以1.75亿美元的价格收购IBM的个人电脑业务。2005年3月9日，美国外国投资委员会(CFIUS)作出裁决，批准联想集团并购IBM全球的个人计算机(PC)业务。17.5亿美元中的6.5亿美元将以现金支付，6亿美元以联想的股票支付，每股计价2.675港元，包括8.2亿股联想普通股，9.2亿股优先股，共计17.4亿股联想股票，占联想股份的18.9%，BIM成为联想的第二大股东。在收购前，BIM的个人电脑业务的帐面净资产为负6.8亿美元。2005年5月1日收购完成，新联想的个人电脑业务约占全球市场的8%，是世界第三大电脑制造商。二、并购产生的协同效应分析： 公司进行并购主要是因为通过并购能产生协同效应,提高效率。通过并购对企业的资产进行补充和调整,以达到最佳经济规模,降低企业的生产成本,以产生规模经济效益。本文从优势资源整合、并购后双方利润变动两个方面分析此项并购所产生的协同效应。2.1 优势资源的整合 BIM是全球个人电脑及笔记本电脑的创始人，现在为全球第三大个人电脑厂商，出售前约占6%的全球市场份额，仅次于戴尔和惠普。BIM的个人电脑业务在出售前己经累计亏损了三年半，亏损额累计达10亿美元，销售额占其总销售额的10%，对每股盈利贡献率不足1%。 联想集团在中国个人电脑市场上占最高市场份额，在全球市场上占2%的份额。联想在国际化进程中遇到的主要困难有:(1)联想虽然占全球市场2%的份额，但主要集中在中国，在中国市场以外的收入仅占了联想总收入的3%，联想及“LENOVO”品牌在海外市场上的品牌效应并不明显。(2)联想长期以来把战略主要放在国内市场上，缺乏开拓国际市场的经验和高效的团队。 联想收购BIM的个人电脑业务后，通过利用BIM现有资源有利于解决联想在国际化进程中遇到的困难。首先，联想此次收购，连同BIM的PC部门员工一起纳入摩下，这些员工在国际市场上的丰富经验对想把“LENOVO”，打入全球市场的联想来说是弥足珍贵的。其次，联想缺少把产品打入国际市场的销售渠道，而BIM在国际上有较为完善的销售渠道。最后，这次收购因BIM在世界上的地位而被全球媒体大量报道，ELNOVO品牌在这个过程中从一个默默无闻的品牌成为一个被大肆宣传的品牌，这无疑为LENOVO走向世界埋下了有利的伏笔。 对IBM的个人电脑业务来说，被纳入联想旗下也是其发展的一个新机遇。首先，BIM在全球大型企业的市场方面个人电脑市场做得非常好，联想在小企业的市场方面做得很好，两者的联合能把这两部分的优势联合在一起。其次，新联想通过扩大了的生产规模产生规模效应，降低个人电脑的生产成本和销售成本，对BIM个人电脑扭转长期亏损的局面也提供了一个机遇。因此，此次联想收购IBM的个人电脑业务后，双方在许多方面都有优势互补产生协同效应的可能性，此次收购实现了优势资源的联合。2.2 双方利润变动 收购是一项直接投资行为，其根本目标是为了获得企业利润最大化，那么此次并购活动是否出自企业利润最大化的目标呢? 截至2004年上半年，IBM的个人电脑业务己经累计亏损三年半，金额达到10亿美金，其中2002年亏损1.71亿，2003年亏损2.58亿，2004年上半年亏损1.39亿，到2004年6月底，IBM PC业务的帐面净资产为负的6.8亿。IBM在此次出售中获得了大量的现金，成功地把盈利率低的不良资产转变为优质资产(现金)。通过把优良资产投资到资产收益率较高的业务上，IBM可以获得更高的利润。截至到2004年12月30日，IMB股价上涨0.12美元，累计上涨6. 1%。 从短期来看，此次并购恶化了联想的财务状况。首先，2003年IBM的CP业务亏损2.58亿美元，联想2003年纯利润为10.5亿港元，折合美元约1.35亿美元，简单计算下，新联想将有1.23亿/年的帐面亏损。其次，2005年4月联想宣布向BIM支付的现金增加到8亿美元，股票相应减少到4.5亿美元。而收购前联想仅持有现金约4亿美元现金。联想通过债务融资获得9.5亿美金，向IMB支付8亿美金后，留下约5.5亿美元，新联想获得大约4年时间解决IBM的PC业务亏损。从2005财年第一季度(4月1日~6月30日)的季报来看，新联想在获得盈利的同时，每股收益比去年同期下降了8%。从长期看，新联想若想通过此次收购提高其盈利能力，就必须充分整合双方的优势资源，通过合并产生比较大的协同效应。 在联想并购IBM的全球PC业务之初，资本市场并不看好这一项并购，并购公告后联想的股价一路下滑，而新联想在并购后的首个财务季度就获得盈利，资本市场也在随后改变了对这项并购的估计。通过这次并购联想普通股股东财富增加了约七千七百万港币，所有股东财富增加了约29.4亿港币，合并获得了正向的协同效应。三、我国上市公司跨国并购动因分析 总的来说，中国上市公司进行跨国并购的首要动因是为了生存。中国市场在全球市场份额中占有越来越大的比例,跨国公司普遍提升了中国市场在全球布局中的战略地位。而随着跨国公司把更多的制造和部分研发业务放到中国,国内企业依靠廉价劳动力产生的成本优势日渐削弱,在核心技术、管理能力、资金实力、规模效益等方面的劣势却日益明显。本案例中，联想集团在国内的市场占有率较高，但在国际市场占有率几乎为零。在此情形下,联想集团如果仅仅局限在国内,单一市场不足以支撑他们进一步长大,也难以进一步抗衡国内市场开放后跨国企业进入中国，对市场造成的冲击。 继而，进行跨国并购，收购国际品牌核心技术和国际市场渠道。并购接管一家公司可以立即利用现成的当地供应商与顾客网络,并获得相应的市场份额,可以在不增加行业生产能力的情况下达到临界规模。本案例中联想成功收购IBM个人电脑(PC)业务,将国际市场占有率提高到8%,这是任何一家新公司在短期之内无法完成的。 第三,公司进行并购主要是因为通过并购能产生协同效应,提高效率,典型的就是在短时期内发挥规模效应。跨国公司可以通过并购对企业的资产进行补充和调整,以达到最佳经济规模,降低企业的生产成本,以产生规模经济效益。特别是对于那种企业需要的某种知识和资源专属于另一企业时,并购就成为企业获得这种知识和资源的惟一途径。例如本文所选联想并购IBM的全球PC业务的案例,就属于这种情况。四、联想收购IBM个人电脑（PC）业务的启发 在联想并购IBM的全球PC业务之初，资本市场并不看好这一项并购，并购公告后联想的股价一路下滑，而新联想在并购后的首个财务季度就获得盈利，资本市场也在随后改变了对这项并购的估计。从联想成功并购IBM的个人电脑业务的案例中得到一下启示:4.1 对并购企业 上市公司为了突破国外贸易壁垒，学习全球化管理经验，获取品牌、海外市场和渠道，而进行跨国并购。并且政府号召中国企业“走出去”，但在我国上市公司跨国并购过程中还是存在许多问题，鉴于其他资料已详细论述，本文从并购企业的角度提出一下两点建议：4.1.1 选择行业相关性较强的企业 联想的核心业务是个人电脑业务，联想的核心竞争力在于个人电脑业务的生产、国内销售渠道和技术支持上，此次收购加强了联想在核心业务上的竞争优势，一方面联想获得了IBM的个人电脑业务在全球的销售渠道、国际品牌和技术:另一方面，由于在并购前IMB的个人电脑有一部分由中国长城电脑代工，能减少并购后生产上的整合时间，有利于发挥双方的生产协同效应;此外，并购后新联想成为全球第三大PC机生产商，有利于增强联想在原料供应市场上的议价能力，降低原材料成本。4.1.2 人力资源的整合是并购成功的重要因素之一 与我国参与跨国并购的其他大部分企业一样，联想缺乏全球经营经验，并购前海外市场的收益不及联想全年收益的5%。联想在并购中对IBM个人电脑部门人力资源的重视也是这项并购的成功因素之一。4.2 国家应对跨国并购的政策倾向性 总结我国企业跨国并购动因和获得不同协同效应的原因分析后，本文对国家提倡企业“走出去”政策提出两点建议:4.2.1 为企业跨国并购提供多种融资渠道 并购方的支付能力是影响企业能否成功实施要约收购的重要因素之一，在目前我国企业海外并购中现金支付比率较高的情况下，企业的融资能力会直接影响到并购计划的实施。拓宽融资渠道可以使得企业在海外并购中获得资金支持，从另一方面来看，由于我国目前外汇储量巨大，对企业的海外并购提供融资也可以减少人民币的升值压力。4.2.2 为民营企业跨国并购创造条件 目前我国企业跨国并购的主体以国有企业为主，民营企业比较少。在海外并购中，国有企业的背景起了一定的负面作用，例如中海油对优尼科的要约收购被认为会影响美国的石油安全，中海油的国有企业背景是这项并购计划失败的原因之一。在欧美地区，国有企业的并购被认为是国家行为，而民营企业的并购被视为企业行为，相应的，民营企业在海外的并购审核比国有企业的并购审核容易。我国应鼓励民营企业的跨国并购，一方面可以积累我国企业跨国并购的经验，另一方面也可以储备一批跨国经营管理人才。
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