摘 要：当前我国处于工业化、城镇化加速发展阶段，大规模的基础设施建设为建筑施工企业提供了广阔的市场空间。本文结合工程项目管理中的实际情况,阐述了施工企业应如何改变原先的粗放式管理，以精细化管理去实现效益最大化，并以此更好地发展建筑施工企业。
关键词：精细化管理 成本控制 项目管理 经济效益
一、工程材料的精细化管理（1）采购管理 施工企业要对工程材料的采购活动进行精细化管理，才能保证材料及时、准确的供应，对工程成本的控制才具有根本的指导意义。首先，要制定缜密的材料采购规程，工程预算部门根据施工图纸、施工组织设计方案编制材料计划，造价工程师对计划进行审批，并报批准。物资部门根据批准的材料计划编制采购计划以及开展采购工作。物资部门参考造价信息，对材料价格进行市场调查，货比三家，通过合理采购实现“零库存”。
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（2）供应流程管理 首先，建立严格的领发料制度，按照实际施工进度所需的材料领料，对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额领料制度；对于没有消耗定额的材料，按照目标指标控制，领料时领用人须签字确认以备后期溯源追查。超额领料必须经过项目造价部门审批以及项目经理核查方可办理。其次，建立健全出入库台账。项目部必须建立健全入库、出库台账，台账明细应包括入出库材料的规格、数量、出入库时间、材料用途、领料人签名等项，建立可追踪制度防止因记录误差造成材料消耗失真。项目部定期组织对大宗材料进行盘点核销，计算当期材料的损耗率，将实耗数与预算数进行差异分析，为成本分析提供充分可靠的资料。（3）使用考核管理 在材料的使用方面，应建立材料保管、使用等方面的考核环节，具体到项目的每个施工环节，每个工作岗位及每个工作人员，奖惩明确。再者，应通过对历史数据的分析、理论计算、实验或试验以及实地考察等方法进行计算，确定材料的净用量和损耗量，从而拟定企业的材料定额指标。制定企业定额时要注意包含成熟先进的施工技术和经验，工人要想达到或超过定额，就必须学会这些先进的技术和经验，又会进一步减少材料在施工过程中的消耗量从而降低成本。二、机械设备、工器具的精细化管理 施工机械设备和工器具是重要的财产，需由企业资产管理部门对其购置、调配、维修、保养、报废等全面负责。资产管理部门要建立完善的机械设备技术档案资料，主要包括：机械和设备的型号、规格及性能参数、运行主要数据记录、检修记录、改造更新记录、故障与事故记录、机械设备的主要图纸和随机资料。各项目工段需使用机械或设备时，须提前提前上报书面需用计划，由资产管理部门给予统一调度配置，任何部门和个人不得自行购置、外租等。三、人力资源的精细化管理（1）人员分配管理 首先，建立项目完整高效的人员组织机构计划。再者，根据施工图纸及计算规则分别计算各个施工过程、各个分部分项工程的人力需求量，精确合理计算项目用工人数。其次，绘制工程进度图，分配用工数。在整个施工过程中，对人力资源进行统筹安排，合理组织，减少窝工浪费，对劳动力的需用量要遵循动态调整原则，实现弹性工作制，防止人员缺失，造成管理上的漏洞。（2）激励机制设置 一般而言，企业传统上采用薪资激励员工，但随着社会的发展，人们对自我价值实现的标准发生了改变。根据马斯洛需求层次理论，当人们的基本需求得到满足时，人们会更注重社会、集体的认同感以及精神上的满足，尤其是年轻的技术性人才，他们对自身价值的体现己经不是仅仅靠物质激励手段能够满足。人力资源部门要及时了解员工需要，设计个性化激励计划：a.对于基层施工人员，以薪资激励方式为主；b.对于项目技术人员，以目标实现方式为主，实现其在企业内的价值；c.对于项目经理的激励，通过期股、期权等方式参与公司管理，为其设计个性化能力素质提升计划，使其满足自身发展目标并更好地为企业发展做贡献。四、施工过程的精细化管理（1）合同管理 合同管理是项目管理的核心,工程管理首要是吃透合同要义,做好工程成本的核算与控制,在项目管理人员中树立合同意识,实行合同会签、会审、交底制度,明确合同规定的施工范围及甲乙双方的责任、权利和义务等。建立工程计量台帐,利用单价分析资料,收集市场价格信息,充分挖潜工程量和合同、预算中未包括的工程项目和费用,及时办理现场签证、工程中间计量及支付签证,防止工程资金积压，为项目争取利润。（2）质量与安全管理 工程项目技术负责人要组织做好图纸自审、施工方案编制并进行精细化比选，确定最有利的施工方案和工艺，为企业争取最佳经济效益。根据企业《质量 环境 职业健康安全》管理体系要求，建立健全项目质量保证体系，确定质量目标，进行目标量化分解，形成全员质量管理体系。建立健全安全生产管理制度,坚持“管安全，产效益“的原则,项目部与各专业施工队签定安全生产责任书,设立安全生产专项基金。编制安全技术操作规程,在开工前对施工操作人员进行安全技术交底,加强事故防范工作,建立突发事件应急预案机制。 （3）工程进度管理 工程项目在开工前应依据合同条款、技术规范等拟定项目实施计划，结合资金情况，建立总网络计划经济分析图，并以此作为进度计划执行的依据。当实际进度与计划进度发生偏差，应采取相应的组织措施、技术措施、管理措施等进行纠偏和优化。由于对进度进行纠偏和优化是对资源的再分配和调整，势必产生工程成本的变化，对工程项目的经济效益也会产生影响:a．当实际进度与计划进度吻合时，资源得到合理利用和分配，资源的效能发挥与产生的经济效益平衡；b．当实际进度滞后时，要对滞后原因进行分析，加大对材料、机械设备、劳动力以及资金的投入，而加大投入后会导致经济效益目标的背向偏离；c．当实际进度超前于计划进度时，一种情况是由于资源的过量投入，不能引起经济效益的提高，需要降低资源投入；另一种情况是资源效能高于预测值，产生潜在的经济效益，使经济效益目标正向超出，则不需要调整资源投入。五、结束语 施工企业唯有管理“精细化”,才能有效益“最大化”，以市场为导向,以成本控制为中心的精细化管理是一种现代化的管理理念,也是现代企业管理发展的趋势,将其应用到建筑施工企业的工程项目管理中,可以提高项目管理水平的同时，也能为企业产生良好的经济效益。[1][2]下一页
因此，精细化管理工作应贯穿于整个项目实施过程，并不断循环反复，使工程实际成本不断向目标成本接近，并最终实现工程利润最大化。参考文献：[1]鲁怀民，工程项目精细化管理之我见[J].水利水电施工，2009.5 [2]汪中求,吴宏彪,刘兴旺.精细化管理[M].新华出版社,2005.5[3]王茶,王越军.房地产企业精细化管理探析[J].集团经济研究.2007.4
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