摘 要：电力企业 人力资源 管理
关键词：人力资源是企业重要的资产和最有活力、最有创造力的资本，强化人力资源管理，是企业生存、可持续发展的关键。本文分析了我国电力企业人力资源管理存在的问题，提出了提高我国电力企业人力资源管理的措施。 人力资源对每个企业都很重要，关系着企业的未来和发展，企业参与市场竞争的核心就是人才竞争。作为市场竞争主体的电力企业也纷纷打出了“人才是第一资源”的口号。现代社会对“人才”的定义已经提出了许多要求，电力企业要真正认识培养、选拔和管理好现代意义上的人才，促进人力资源管理。 一、我国电力企业人力资源管理存在的问题 （一）、人力资源管理理念落后 由于供电企业长期以来一直在计划经济体制下运作，市场化程度较低，人力资源管理理念相对陈旧。虽然电力行业的三项制度改革不断深入，但并没有完全带来管理理念、方式、方法的变化，从管理的内容到方式、方法仍然停留在传统的劳动人事管理上，管理中还处处体现以事为中心、以物为中心，一般将员工看成一种管理对象，主要采取制度控制和物质刺激手段来管理，没有真正实现现代人力资源管理由以物为中心到以人为本的思想转变。 （二）、人力资源投资不足 企业的管理人员缺乏人力资本的投资意识，只看重眼前利益，不舍得投资，怕“为别人做嫁衣”，不敢轻易投资培训。有的企业，由于培训制度不健全，使得渴望利用学习新知识、新技术的培训机会增长才干的员工得不到培训机会，而有关系和处于一定职位的人员却秘密抢占这种机会，成了培训专业户。而有的培训却是流于形式，当问题出现时才“头痛治头，脚痛治脚”，培训方式的呆板、内容枯燥，考核脱离实际，不仅无助于员工的进步，反而造成了员工对培训产生反感，得不到应有的培训效果。 （三）、人员结构失调，专业性岗位缺员严重 人员结构不合理、配置不科学是目前电力企业人力资源管理存在的主要问题，主要表现在队伍结构比例失调，管理人员富余、一线操作人员紧缺是比较普遍的问题；在人员配置上，普通型、技能单一型的人员富余，而从事经营管理、科研开发、技能操作的拔尖人才和一专多能人才不足；在年龄和性别方面，由于电力工种的特殊性，加上女员工生理特性及《电业安全管理规程》规定年满45岁的员工不得从事高空作业等因素，使得一线技能人员缺乏，而超龄人员调岗空间不大，因人设岗的现象随处可见；在技能配置方式上，不能按需引进，难以按需流动，导致员工岗位适用性差，人才资源难于盘活。 （四）、人才选拔机制不健全 在国有供电企业选人、用人的过程中存在着一定程度的灰色现象直接影响到了企业人力资源的质量。国有供电企业现在虽然大部分都已完成了改制，建立了现代企业制度，但也有相当一部分改制企业实际上是“换汤不换药”，一些陋习依然存在，没有实行真正意义上的竞争上岗。人际关系复杂，形成了非正式组织类型中的小团体、小圈子及利益分割，排挤优秀人才，导致人才的流失。在职务升迁、职称评聘等方面，不是公开、公平、公正地进行，而是存在着资历和关系的要求，论资排辈现象严重。 二、提高我国电力企业人力资源管理的措施 （一）、建立科学的用人制度，人尽其才 “以人为本”应当成为人力资源管理中最重要的部分的原因。对于电力企业而言，重新去认识“人”，尊重、理解并满足员工的正常需求是建立和完善人力资源激励机制的前提。要把人当成组织中最具有活力、能动性和创造性的要素；让人成为组织中得以存在和发展的第一决定性的资源。要做到“以事业留人”，就是要在企业创造“以人为本”的文化风尚和人才自然流动的良好氛围，尊重员工个人意愿，在充分考虑员工的能力与岗位需求的情况下，合理地组织“人”，把合适的人安排在合适的岗位上，让员工“快乐地工作”是人力资源管理的核心。 （二）、转变观念，重视人力资源的开发与管理 电力企业应该摒弃落后的人力资源管理理念，更加重视对人力资源的开发与管理。电力企业应树立人力资源的科学发展理念、可持续发展理念，在人力资源管理过程中，更加注重科学分析、科学规划、使企业人力资源可持续发展，要树立人才资源是企业的第一资源的理念，紧紧围绕企业发展战略，开展“同业对标”，立足观念创新、制度创新、管理创新、机制创新，以能力建设为核心，构筑公司人力资源开发与管理的新体系，努力培养人才、吸引人才、用好人才，着力提高人才整体素质，构建员工多种职业发展通道，拓展各类人才成长空间，建设能够实施公司发展战略、适应创建国际一流供电公司所需要的高素质人才队伍。 （三）、建立科学系统的绩效考评体系 必须按照德才兼备、注重实际、公平、公正、公开的原则，进一步完善员工考核评价体系，真正实现各尽其才，提高选人、用人的公信度。客观、公正、科学的绩效考评能优化企业的组织结构，提高企业整体效益。通过绩效考核，使员工能够正确地认识自己的优缺点，及时修正自身的行为及发展方向。首先，考评指标应更加规范化、突出量化，以提高绩效考评的操作性。采用科学合理的考评方法，引进新的测评工具，对员工进行全面考评。要规范考评程序，公开考核过程和考核结果，并及时将考评结果反馈给员工，使员工了解自己的业绩状况和考评结果，以便做出改进。其次，尽量使考核方法多元化，避免主观性太强。 （四）、建立全面激励机制，实现对各层级员工全方位激励 根据人力资源价值链管理理论，打破过去奖金平均分配方法，设立奖金基数和系数，适当拉开分配差距，使奖酬具有激励性。根据岗位价值和贡献的大小确定了从1.0到2.6不等的奖金系数，拉开企业经营者、中层管理者、一般员工三者之间的差距，在充分肯定知识、岗位、职务在分配中作用的同时，还把它同绩效联系起来，使奖金的发放更具科学性、公平性和激励性，充分调动了各级员工的工作积极性。其次是建立柔性激励机制，强化对知识型员工的激励 ，根据知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面，有诸多的特殊性。在企业为他们提供与其贡献相匹配且合理公正的报酬的前提下，要将激励重点转向满足他们受尊重、发挥潜能和自我实现的需要。其三，实施宽容式管理。公司不拘泥于一时一事的得失成败，允许员工犯错误，更要求员工及时改正错误，避免同样错误再次出现，以促进员工的尽快成长。 结束语：电力企业要发展，要在竞争中取得优势，人力资源管理工作的责任十分重大。当前电力企业人力资源管理的任务就是要，使人力资本和物资资本最佳结合，从而提高企业生产率和优质服务水平。
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