第1篇：企业战略性薪酬管理体系构建初探
薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。薪酬体系在组织战略实施中具有重要作用。对员工来说，外在报酬能影响其购买力、体现其社会地位和自我价值感；对组织来说，薪酬体系影响着企业的成本、绩效、人员特别是核心员工的流动和留任等，直接关系到企业的核心竞争力。企业战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体，情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。传统薪酬管理仅具有物质报酬分配的性质，而现代企业薪酬管理理念发生了完全不同的变化，薪酬管理的着眼点转移到了人。
一、构建战略性薪酬管理体系的意义
(一)构建企业战略性薪酬管理体系可最大限度地激发人才潜能
著名的管理大师彼得·德鲁克曾经说过：“企业只有一项真正的资源——人。管理就是充分开发人力资源以做好工作。”通过构建战略性薪酬管理体系来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。
(二)实施战略性薪酬管理是应对企业外部环境变化的需要
市场需求的变化、竞争对手的变化、资源供应的变化、相关宏观政策的调整，都将引起企业生产经营管理的变化，对企业薪酬策略和整体薪酬管理都将带来重大影响，为此，需要及时调整薪酬管理策略以适应外部环境变化。
(三)实施战略性薪酬管理是适应深化企业改革的需要
企业改革已经进入攻坚阶段，改革是深层次的，根本性的。改革主要强调资源、资产、债务、股权、业务、机构、人员、利益关系八方面的重新组合，其中，利益关系的重组，要与前七个重新组合相匹配。所谓利益关系的重组，就是企业整体分配关系的调整，就是薪酬体系及其他分配制度的重建。
二、如何构建战略性薪酬管理体系
当前，我国企业正经历着一次千载难逢的发展机遇，不同产业、不同所有制的企业都不断尝试着进行变革，薪酬管理亦是变革的重点和难点。当工资分配的自主权逐渐下放到企业内部时，企业更重视薪酬管理技术的使用。从战略视角看，薪酬管理不仅可以被看作是一个给个体或群体付更多薪酬的方式，而且可以看作是战略管理的重要组成部分。针对当前企业管理现状，结合上述薪酬战略构的思路，应从以下几个反面进行构建：
(一)要明确思路，理顺关系，构建战略性薪酬管理体系。从企业科学管理体系着眼，找出薪酬管理系统与执行力系统、竞争力系统相交环节，理顺关系，调整完善薪酬管理制度，着力解决突出问题，增强执行力。构建战略性薪酬管理体系关键在于确定战略性的薪酬管理策略，使企业的薪酬政策、薪酬水平、薪酬结构、薪酬制度等能更好地为企业战略服务，强化和激励员工绩效行为并引导员工培养企业所需的核心专长与技能。构建战略性薪酬体系的核心任务是依据企业战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励，通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能，在为企业创造价值的基础上实现自己的价值。
(二)重视内企业内外部环境的权变性因素构建战略性薪酬管理体系。战略性薪酬体系构建的一般程序是进行薪酬调研，分析企业的外部竞争力和内部平衡性，明确企业薪酬在市场中的定位，制定富有竞争力的薪酬体系。在薪酬战略的指引下，企业采用有针对性的薪酬技术、有方向性的薪酬创新。尤其需要重视薪酬战略与公司战略、竞争战略、战略实施要素之间的有效匹配，并将薪酬管理作为战略管理的一个子系统来发展。进行工作分析和岗位评估，明确薪酬标准。通过岗位评估确定岗位工资标准；通过人员胜任能力素质评估确定技能工资；通过绩效考核确定浮动薪酬。
(三)全员参与，充分发挥企业员工的参与性。从薪酬战略的制定到薪酬战略的实施都需要强调员工的参与性。积极发挥员工及中层以下的管理者在薪酬战略的设计与实施起到的作用，从而使他们在今后的工作中会有意识地维持他们自己设计的薪酬体系，从而维持了企业的核心竞争力。同时，他们也会不断地将薪酬体系的管理视为一种过程，并不断地实现对薪酬体系的完善，对企业建立“学习型组织”也具有重要的推动作用。
(四)加强战略性薪酬构建的动态性管理。因为竞争环境和组织战略是动态的，因此构建企业战略性薪酬体系是一个动态的过程，薪酬战略需要与通过行动所表现出的“隐含战略”相匹配，并进行不断地调整，以达到薪酬战略保持在短期的“匹配性”和长期的“弹性”。
(五)明确企业总体发展战略规划的目标和要求。企业薪酬管理的目的是为了实现企业战略，为了使薪酬管理成为实现企业战略成功的关键因素，薪酬管理原则的制定应以企业战略为转移。在做企业战略性薪酬管理体系规划时，应该掌握企业的战略目标、企业实现战略目标应具备的、具体实现战略的计划和措施以及明确实现企业战略时需要的核心竞争能力。
(六)以人为本构建战略性薪酬体系。薪酬管理体系构建的目的是吸引、保留、激励高素质人才，实施科学合理的价值分配。因此对员工的“价值分配”应该多样化，不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等。通过构建战略性薪酬体系把“企业的战略目标——人力资源目标和战略——薪酬目标和战略”实行有效的传递，提升企业竞争力。
(七)明确企业的使命、价值观和经营理念。企业价值观和经营理念统领企业的全局，指导着企业经营管理的诸多方面，对企业薪酬管理及其策略的确定具有重大的影响，其中最主要的是企业对薪酬作用、意义的认知等要通过薪酬形式向广大员工传递何种信息和指引，同时薪酬也反映企业对员工特征、本性和价值的认知程度。例如，企业的价值观是提倡学习力和创造力，如果薪酬管理的原则是拉大同等级薪酬差距，就是与企业价值观背道相驰的薪酬管理原则；再如企业的价值观是迅速扩张，人才引进，相应的薪酬管理原则应是工资水平位于市场中上等水平；再比如企业价值观是重视质量和客户的满意程度，那么将奖金与销管业绩紧密挂钩的薪酬管理原则就是不正确的。
总之，战略性薪酬体系构建必须以企业战略为导向原则，强调薪酬的激励作用，以市场和业绩为依据。平衡外部竞争性和内部协调性。战略性薪酬管理体系的构建和持续有效运行是实现企业战略目标的重要保证。通过构建战略性薪酬管理体系，支持和推动企业战略目标的实现，为企业的可持续发展创造人力资源竞争优势。
第2篇：某某电力企业薪酬体系的构建
2008年的金融海啸让很多企业走向衰落与关系，袭击了全球的每一个角落，对我国企业影响也巨大。在此危机中，简单的裁员减薪并不是行之有效的方法。我们知道，企业一套行之有效的薪酬系统不仅可以降低企业的人工成本，而且可以极大地激发员工的主动性、积极性、和创造性。与企业战略目标协调一致的薪酬制度、合理的薪酬结构和人性化的薪酬管理方式能够为企业吸引高素质人才，激发员工的工作热情，增强企业的竞争力。当前，某某电力企业薪酬体系存在着种种弊端，比如没有对薪酬决定因素进行分析，薪酬设定很随意，没有科学的岗位评价等。在这种情况下，薪酬体系的优化工作迫在眉睫。
1、某某电力企业薪酬体系的现状
某某电力电力公司组建于1999年6月，实行州县共管，以州电力总电力公司管理为主。电力公司本部内设职能机构有经理工作部、政治工作部、财务审计部、市场营销部、生产技术部、稽查大队、工会办公室等五部一室一队，农网建设改造办公室在电力公司单列。电力公司是农改的实施单位，自2005年10月以来，完成农网改造总投资1.42亿元，实现户表工程11.55万户，入户率95.76%。2008年底获县级文明系统称号，2个基层单位中，1个获州级最佳文明单位，1个获州级文明单位。不过在薪酬管理方面，原有的薪酬体系己经明显不符合业务的要求和电力公司的发展需要，薪酬体系必须优化。
2、某某电力企业薪酬体系存在的问题
某某电力企业自成立以来，一直采用的是传统的职位绩效薪酬体系，薪酬的确定主要依据职位和绩效，员工薪酬随这两个主要因素波动。以下将从公平性、合理性、竞争性及科学性等角度分析并才旨出电力公司现行薪酬体系存在的问题。
2.1制订薪酬体系的基础不科学
电力公司虽有统一模板的岗位说明书，但是却没有进一步做岗位评价。现有的岗位等级表是电力公司组织各职能部门经理，通过主观分类和汇总，大家达成共识而确定下来的，并将此职位等级与薪酬市场调查的结果加以匹配，也就形成了现在的薪酬等级结构。所以在岗位评价这部分缺乏合理性及科学性，主观性太强。导致有一些员工对自己的岗位等级不满。这也一定程度上影响了薪酬体系的有效性。
2.2薪酬等级的设计不科学
某某电力企业目前有8个职位等级，而薪酬等级也基本是依此划分的。而相对于宽带薪酬结构的基本要求是等级少、幅度宽而言，其薪酬等级从数量上来看是偏多的，而如此众多的薪酬等级数量，会变成员工发展的障碍。让员工无法对自己的职业生涯发展充满信心，从而也会降低他们对电力公司的忠诚度。等级极差和带宽设计很随意，没有合理的变动趋势，有待改进。
2.3考核结果应用不科学
当前企业直接对应横向层级形式会使考核作用变得过大，员工会有强烈的不安全感。
2.4福利薪酬没有起到应有的激励作用
某某电力企业的福利薪酬基本采取一刀切的方法，为员工提供的是一个统一的福利方案，形式比较平均，在福利设计的过程中更重视一致性原则，较少考虑到员工的多样性需求，没有对关键员工的实施特殊激励福利措施，电力公司员工基本没有机会参与自助式福利计划的设计和管理。因此福利政策己经无法适应电力公司发展，缺乏灵活性和选择性。同时，长期的形式不变，使得福利的激励作用日益淡化，电力公司为员工的福利支出了大笔的费用，但员工却感觉淡漠，甚至不满。
3、某某电力企业薪酬体系的重新构建
3.1构建目标
(1)施行全面薪酬管理体系运用全面薪酬理论进行薪酬体系优化，而不是局部地优化薪酬方案，以获得薪酬优化的最有效途径。全面薪酬管体系应包括一个整体薪酬方案的所有内容，它既包括直接的货币薪酬和间接的非货币薪酬，又包含精神薪酬，达到物质薪酬与精神薪酬的统一。(2)设计基础工资、职位工资、绩效工资、津贴和奖励组成的工资体系，充分考虑市场因素、员工个人因素、职位因素、绩效因素等对员工工资的影响。(3)设计基于职位和绩效的动态的宽带薪酬体系。通过薪酬方案的设计与调整，体现新薪酬体系的公平性、战略性、激励性、经济性、科学性和合法性，使电力公司的薪酬体系更利于吸引和保留电力公司所需要的人力资源，并使之转化为企业的竞争优势。
3.2构建措施
3.2.1薪酬内部调查
薪酬内部调查是指收集、分析电力公司内部员工对薪酬体系建议的系统过程。内部调查主要有以下目的：首先员工通过与企业内其他员工的工作量和薪酬的对比，有时会产生不公平感，通过内部调查，适当调整薪酬，可以尽可能地消除内部不公平感，从而提高工作效率；其次员工在考虑自身的付出和所得时，有时也会产生不公平感，一方面与职位体系有关，另一方面则与薪酬体系有关，因此，内部调查对于保持员工的自我公平也很重要。对于某某电力企业的内部薪酬调查，采取了访谈法、问卷法和人力资源部资料研究法共三种方法。在运用访谈法时，每个部门分别挑几名员工代表作为访谈对象，了解了他们对某某电力企业薪酬体系的大致看法。然后根据人力资源部提供的资料内容，综合上述两种方式，得出了本文对某某电力企业薪酬体系的大致看法。而问卷则是根据对某某电力企业薪酬体系的整体印象设计出来的。在进行仔细分析调查问卷的基础上，本文得出了某某电力企业薪酬体系存在的种种问题。对于前面介绍的某某电力企业薪酬体系存在的问题的依据就是对企业的内部薪酬调查结果。
3.2.2工作分析
工作分析是通过对各种工作的性质、任务、责任、相互关系和任职工作人员的知识、技能、工作条件进行系统调查和研究分析，做出科学系统的描述和规范化记录的过程。工作分析是人力资源管理的基础性工作，它的作用贯穿于组织结构设计和人力资源管理工作的始终。对于薪酬体系设计而言，工作分析是实现企业内部薪酬分配公平性的保证，通过工作分析信息、来分别定任务、职责和责任的权重，对难度较大的工作给予较大的权数，从而付给较高的报酬。工作分析的方法有很多种，一般分为两类：一类是以工作为中心，包括问卷调查法、面谈法、方法分析和任务清单法；一类是以人为中心，包括关键事件技术法和规则性工作分析法。本文主要采取问卷调查结合面谈的方法进行工作分析。
3.2.3岗位评价
岗位评价是建立在全面的工作分析的基础上的，“岗位评价的结果一般是用来确定这些岗位的薪酬水平。岗位评价的重点在于所评估岗位的工作内容及职责范围，而不是评价当前或未来承担该岗位的具体员工，更不是对该岗位行政级别的评价。某某电力企业的岗位评价因素是通过搜集各岗位共同付酬因素所编制的，从责任因素、知识技能因素、努力程度因素、工作环境因素作为四个一级因素评价岗位价值，每个一级因素又细分为若干二级因素。因素的权重以百分比形式表示，由这些因素在工作中的重要性决定，其中一级因素在岗位评价总分中所占的权重分别为46.5%、27%、19%和7.5%，接下来再确定二级评价要素权重，由此形成岗位评价图。岗位评价的总分为1000分，相应各一级因素所对应的最高分分别为责任因素465分、知识技能因素270分、努力程度因素190分、工作环境因素75分。一级因素分值确立后，根据二级评价因素的重要性再确定其相应的分数，该分数为该因素的最高分，每一个一级因素下属二级因素的最高分之和等于该一级因素的最高分数。3.2.4岗位分级
某某电力企业的岗位分级工作是以岗位价值评价结果为依据，在公平公正的基础上进行的。分级时首先应将性质相近且差别小的岗位归为一组，再按照电力公司人力计划确定岗级数量。薪酬层级设计是确定薪酬框架的过程，包括确定薪酬层级数量、每个层级包括的梯级数量、每个薪酬层级的最高及最低梯级。薪酬层级设计是构建宽带薪酬体系的基础，体现了岗位工作性质、工作特点以及对任职人员要求的差异，便于电力公司对人员进行有效地分类管理。在征求员工对岗位分级意见的基础上，参考学习同类型企业的岗位分级经验，将电力公司所有岗位分为五大类9个岗级，形成了本企业的岗位分级表，见表4.10。根据某某电力企业岗位分级表可以看出，电力公司为每一个岗位都提供了较为宽松的空间，员工可以通过自身的努力，在各自的资格区间中努力工作，通过科学合理的资格胜任力评估，在达到高一层资格时可获得与高一层资格相对应的的薪酬标准。按此设想，只要员工通过胜任力的提高，其资格即可达到高梯级的水平，并且可以获得与上一层级大致相当的薪酬水平。
3.2.5薪酬梯级定位
某某电力企业在宽带薪酬体系下，每个岗位的薪酬标准对应的是一个较为宽泛的幅扩度，从事相同岗位的员工由于能力的的不同有可能产生不同的工作效率业绩，因此同岗位员工可能对应不同的薪酬层级，其确定的基础便是资格胜任力评估的结果。其次将每一个因素分为七个等级，分别取值为0、1、2、3、4、5、6分，0级与6级分别表示该项评估结果为完全达不到和或完全超过该岗位的要求，员工实际胜任力评估分值为各因素评估的分数之和，量化后得到资格胜任力评估因素量化表。紧接着设定好9个资格层级内的薪酬等级所对应的岗位理论胜任评估分值区间。其中，在每个资格层级的评估分值区间分别设置最低分值和最高分值，如资格评估的分值低于理论最低分值，则认为该员工的胜任力低于该岗位的胜任力要求，需要对该员工办理资格降低的手续；若资格评估的分值高于理论最高分值，则认为该员工资格胜任力高于岗位的胜任力要求，假如该员工同时满足资格晋升所需年限和考核等其他晋升条件的要求，则应对该员工办理资格晋升的手续。
3.2.6年终绩效考核结果应用
年终绩效考核结果分为S、A、B、C、D五等，按职群类别设置不同的考核结果比重，在员工职位薪酬的基础上，考核结果为B者，没有浮动薪酬；考核结果为S和A者，在职位薪酬基础上，向上各浮动30%和15%；考核结果为C和D者，在职位薪酬基础上，向下各浮动15%和30%.通过动态的宽带薪酬设计，可以很好的兼顾员工职位、员工胜任力和绩效考核等薪酬的决定因素。
3.2.7经济性薪酬结构设计
(1)基础工资：最低生活保障金(当地政策线)+学历工资；(2)岗位和绩效工资：上面己经详细说明；(3)津贴补贴：生活津贴+夜班津贴+职务补贴+出差补贴等。(4)奖金：月全勤奖50；年终奖基本为月标准工资的2倍；设一些单项奖：如技术项目和管理项目成果奖、节约奖、安全奖、超额奖、质量奖等。
总之，本论文对某某电力企业的薪酬体系进行优化设计，目的在于探索研究企业总报酬体系和宽带薪酬体系构建的思路、方法等问题。建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统，对于企业在当今市场环境下获得生存和竞争优势，具有至关重要的意义。
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