第1篇：酒店人力资源管理优化对策研究
随着世界经济一体化的逐步深入，中国的经济水平和消费能力也得到迅速的提升。酒店行业已经上升为更讲究品质，讲究服务和塑造文化品味的更高一个台阶，从而对酒店的硬件设施，服务水平提出了更高的要求，归根结底是对酒店的人力资源管理提出了更高的要求。
一、酒店人力资源管理现状及发展趋势
（一）复合型人才的需求将越来越多
随着人们消费观的改变，酒店行业市场竞争的加剧，酒店经营管理者更需要懂经营、善创新、引导消费潮流，同时需要高端的餐饮人才来对饮食文化、理念进行开发，创新。市场对这种复合型的人才需求很大。
（二）酒店的连锁化对人才的需求和整体管理提出了更高的要求
众所周知，酒店行业的发展更依赖于人的因素；跨地区发展竞争优势的取得也是基于人才的发展和技术的复制能力。然而，近年来，一些走连锁化发展道路的酒店企业越来越感受到酒店发展的后劲不足，以及酒店品牌的缺失，归根到底，酒店的人力资源发展的不足已严重制约了酒店的进一步发展。酒店技术人才和管理人才的严重不足是造成这种局面的主要因素。
（三）酒店行业人才的竞争越来越激烈
由于社会餐饮的迅猛发展，酒店餐饮人才大量流失，原先酒店餐饮名厨云集，技术高超，可以提供高质量的服务的人力资源优势已趋于淡化。随着中国加入世贸组织，外资餐饮企业进军中国市场，酒店餐饮面临更大的挑战。没有一支专业人才队伍，酒店餐饮很难形成自己的核心竞争力做成强势品牌，因而也就难以应对国内外餐饮企业的竞争。
（四）酒店人力资源管理从一般的操作性管理向战略型管理过渡
现在酒店人力资源管理立足点是操作层面，工作的重点在档案管理、职称、工资福利、人事关系调动等事务性工作，对酒店企业战略性方面缺乏把握，忽视了它的主动性。今后，酒店人力资源管理已是企业经营战略的重要组成部分，人力资源经理直接参与企业战略的制定过程与决策过程，这样一来，就要求管理者一定是个创新者。
（五）酒店与员工结成战略合作伙伴关系
今后酒店与员工之间的合作关系必须加以改变，要从劳动契约关系转向心理契约关系，从利益共同体转向命运共同体，让员工发自内心爱这个酒店，把自己的命运与酒店的命运紧密联系起来，只有这样，战略伙伴关系才能建立起来，酒店才能参与未来市场竞争。
总之，要吸引并留住优秀人才，关键在于营造良好的人才成长环境，让人才有用武之地，并能得到相应的回报。酒店业的竞争归根结底是人才的竞争，人力资源是酒店业持续发展的动力。对于正在成长中的酒店行业，惟有兼收并蓄、扬长避短，走适合自己特色的人力资源管理之路，才是酒店今后发展的方向。
二、酒店人力资源管理存在的问题及原因分析
近年来，酒店从业人员总数在逐年增加，但同酒店业的高速发展相比，人才总供给仍然远远低于总需求，同快速发展的旅游市场极不适应。随着酒店业的持续快速发展，酒店业人才需求量年均增长速度将继续加快。酒店人力资源管理问题主要表现在以下几点：
（一）人力资源结构分布不合理
酒店人力资源一般来源于三个渠道，一是外部引进；二是学校订单培养；三是人才市场。从专业来看，从事厨师队伍和服务员队伍人才居多，而从事酒店管理、财会、法律的等专业的人还是不够。从文化学历来看，虽然低学历的人还是居多，但是随着近几年酒店行业的发展，既懂酒店专业又懂经济管理的复合型人才逐步增多。目前，在酒店经营管理人才中，经理层管理人员和厨师管理人员都具有一定的实用专业，在一些酒店内酒店管理、酒店服务对口专业人才更少。突出表现在酒店管理、酒店服务和专业技术高、中、低三个层次人才配备结构和比例上不够匹配，分布不合理。
（二）人才开发机制不健全，员工流动性大
一般的酒店内部都还没有形成比较完善的公开、公平、竞争、择优的用人机制。从笔者就近调查的情况来看，酒店的岗位设置还不近合理，员工的流动性还是比较大，表现出典型的具有东方文化特色的管理模式。在这样的用人机制下，目前部分酒店员工的积极性不高，员工流动性很大。酒店是一个技术含量低、创新周期快、人才进出频繁和市场风险高的企业，发现人才、培养人才、选择人才和留住人才是酒店人才开发机制的重要组织部分，只有建立一套公正、公平、合理的酒店人才竞争开发机制，才能适应市场的人才变化。但是，由于部分酒店未建立较为完善的人才开发机制，现有的人才队伍不能适应市场的需求，形成目前酒店人才队伍年龄相对老化和员工流动大的特征。
（三）培训工作与酒店发展的要求相比差距大
目前酒店培训工作存在诸多问题，不能满足酒店管理和酒店服务水准日益提高的培训需求。部分酒店的主要经营者对培训工作的必须性认识不够，酒店文化与经营业绩的认识不足；培训理念和培训方法简单，培训手段和培训模式相对落后，培训内容针对性不强，层次低。培训质量与效果不尽理想；培训网络体系不健全，师资队伍和教材建设不系统；培训制度与机制不完善，员工的培训积极性不高；基础工作薄弱，培训工作缺乏科学的评价与标准。
对于新进入酒店的员工处于职业探索阶段，对职业缺乏客观的认识，对此，酒店应该对每一位员工设计其职业发展规划，应建立科学的职业规划制度，设置合理而可行的目标和达标途径，以帮助他们正确规划自己的职业生涯，并使其能够看到未来发展的方向和目标。
（四）劳动和社会保障办法不规范
部分酒店仅有高层管理者参加了社会保障，绝大部份员工与酒店未签订劳动合同，未参加社会养老保险和医疗保险，这种现象不利于酒店的长期发展，也不利于激励和调动员工的积极性。建立和规范酒店劳动和社会保障办法是酒店生存与发展的需要，是激励员工的需要，是市场发展的必然要求。
三、酒店人力资源管理优化解决方案及实施途径
通过对酒店人力资源管理现状和存在问题的分析和研究，可对酒店人力资源管理问题提出如下解决方案：
（一）健全酒店组织机构设置、细化职能和明确分工
一般的酒店需要参考酒店组织管理的设立标准，形成集酒店工作部、人力资源部和财务部，餐饮部、后勤部、市场营销部机构和职能配套的组织架构。总经理全面负责酒店经营管理、行政管理、法律事务、工商税务行政管理、财务管理、后勤管理、市场营销等工作。酒店工作部负责酒店日常行政管理、法律事务、工商行政管理和文化宣传工作，组织协调酒店各部室之间的行政管理关系，沟通酒店高层与员工之间管理信息渠道。人力资源部负责日常人力资源事务管理和人力资源开发工作，负责酒店组织机构的管理与人事调配工作。财务部负责酒店经营科目的财务、成本核算和税务管理。餐饮部负责酒店迎宾、前台服务和厨师的日常经营管理工作。后勤部负责酒店酒店设备的维修和酒店保安工作。市场营销部负责酒店市场营销和物品采购工作。
（二）建立完善酒店人才招聘制度
招聘人才必须把握好管理、技能和形象三个唯度标准。要挑选文化素质高、专业技能好，认同酒店创业理念和价值观的人才进入酒店。总经理工作部、人力资源部、财务部、市场营销部和后勤部负责人是酒店组织机构核心关键岗位，必须选拔有强烈事业性和责任性，具有大专以上文化，管理和组织协调能力强、熟悉酒店业务的人才担任其职。特别是总经理工作部、人力资源部、财务部负责人的岗位是酒店经营成败的关键，必须更加注重人的品德、组织管理和心理素质的严格把关。
（三）深入构建制度化的酒店员工激励机制
构建制度化的激励机制要结合规范化、标准化建设。从工作能力、工作态度和工作成绩等三个方面进行综合评价，严格做到定量分析，采取评分的办法，然后按照取得的总分，把年度考核分为特别优秀、优秀、良好、及格和不及格等五类员工进行准确考核定为。对于不及格的酒店员工，需要具体分析，如属工作能力差，应组织加强培训；如属工作责任心差，应加强政治思想教育；如属不能胜任的，应及时调离工作岗位。
日常考核和定期考试相结合。日常考核，是以平时工作成绩为主，建立平时工作成绩的登记卡或登记表，作为员工考核的重要资料。定期考核，主要是考核工作能力、工作态度和工作成绩等方面的理论知识，以及实际工作能力。考核成绩经评定以后，应列入员工更档案，作为调整工资、评定职称、晋升和提拔的依据。
另外，激励机制建设事关各部门员工利益，必须加强监督，完善监督机制。应对激励机制考评的各个环节实行全过程的检查监督。检查是否坚持原则，严格按照规定办事；检查激励考评过程中是否坚持民主和集体决策原则。在监督方式上，应加强民主参与、民主管理，推进酒店员工激励结果公开，通过有效的监督，保证激励考评的科学性和公正性。
（四）完善酒店员工教育培训制度
酒店员工培训的基本流程是：培训需求分析→制定培训计划→培训绩效评估→不断提高，进行下一轮培训。因此，做好酒店员工培训需求分析和制定培训计划相当重要。一个好的酒店员工培训方案，一般包括了以下内容：酒店员工培训计划目标；培训内容；主持酒店员工培训人员；酒店员工培训的时间；酒店员工培训的地点；培训的方法；酒店员工培训的效果评价。酒店员工培训计划的制定要有针对性，即根据继续培训、主管人员培训、新进员工的培训等不同类型确定不同的培训内容和培训方法。
（五）突出重点有效地进行酒店人力资源开发工作
首先，抓好酒店紧缺型人才和复合型人才的培训和开发工作。其次，需加强酒店经营者的管理，引入酒店人才竞争机制，在人才选拔和培训中，要任人唯贤，不能任人唯亲。建立健全酒店经营管理者监督约束机制。再次，加强酒店厨师专业技术人才队伍的培养和开发，最后，应建立规模适度、素质优良、服务高超的酒店前台人才队伍及建立和健全社会保障激励机制。
第2篇：酒店人力资源管理的伦理探讨
酒店企业既是一个追求利益最大化的经济实体，也是一个追求道德的伦理主体。作为企业管理中尤为重要的人力资源管理的过程也是一个道德实现的过程，人力资源管理不仅要追求利润和效益的最大化，也要关注员工的人文价值，实现企业和员工的共同发展。酒店业作为三大服务性行业之一，是一个劳动密集型行业，更依赖于人的作用，其所具有的行业特性，更要求在人力资源管理过程中重视伦理管理。
一、酒店人力资源管理中的利益相关者及应遵循的道德准则
所谓酒店利益相关者(Stakeholder)是即指能够影响酒店或受酒店决策和行为影响的个人与团体，包括股东、雇员、顾客、供应商、零售商、社区及政府等。正确处理酒店的各个利益相关者关系，有利于酒店良好健康的发展。应在人力资源管理各环节中注重人文关怀。酒店人力资源管理要注重道德要求，注重人文关怀需遵循以下几种道德准则：
1.人道原则。即指将人视为最高价值，以人为目的，从而主张尊重人的自由和权利，善代人、关爱人的思想体系。也就是我们常说的“以人为本”的管理思想。酒店以人道的方式对待员工是企业的伦理责任，不是对员工的恩赐。要在人力资源管理过程中体现人道原则，必须做到以下几点：明确酒店的宗旨是以人为目的，酒店企业既要把员工当作是实现发展的工具，更要把员工当作是酒店发展成果的享受者；肯定人的价值，认识到人力资源是第一资源，把员工当作促进酒店发展的根本和保证，企业发展要以个人目标和企业目标相结合，确立共同的发展愿景，来实现个人和企业的共同发展；尊重员工和关心员工，尊重员工的价值、尊严和权利，关心员工的工作和生活，关心他们的身心健康，让员工真正体会到工作的乐趣和得到满足。
2.诚信原则。就是诚实守信，能够履行承诺而取得他人信任，诚信在酒店的人力资源管理中体现为遵守法律、履行契约、兑现承诺和严格执行企业的各项规章制度。酒店实施诚信管理的目的就是为了营造企业与员工之间，员工与员工之间的相互信任的关系。酒店人力资源要信守承诺，讲信用，形成以诚信为本的价值理念、契约神圣的行为习惯、遵纪守法、遵守规则的行为模式为内容的企业伦理品质。
3.公正原则。就是指在酒店企业人力资源管理中，坚持“等利(害)交换”的基本伦理原则，指定和执行一系列合理的规章制度和办事程序，使管理者、员工和社会之间相互关系处于均衡合理状态，来维持组织的稳定和秩序。在酒店人力资源管理中，要做到公正，就要做到在制度上保证各项规章制度公正合理。一方面必须要保证规章制度内容上的公正；另一方面在执行各项规章制度时要公正，严格按照制度来执行，一律公平，一视同仁。其次是要机会平等，赏罚公正和分配公正。每个员工都有平等的发展机会，晋升机会和进修培训机会，只有这样才能满足员工利益的诉求。
4.民主原则。主要是指在管理中实行民主管理，让员工共同参与酒店管理的决策、实施、监督和评价的全过程。酒店采取措施保障员工参与企业民主管理，来实现企业和员工的双赢：一方面员工参与管理，有利于管理者收集各种决策信息，从而保证决策的正确性，使决策更全面，更切实可行，减少了决策的风险；另一方面有利于满足员工参与管理的愿望，使他们真正的关注自己的切身利益，从而有利于确立员工的主体地位，调动员工的积极性，创造性。
二、酒店人力资源管理所面对的伦理问题
1.人力资源规划的伦理误区。在人力资源规划过程中，酒店面临做出是招人还是裁员，是从内部招聘还是从外部招等决策，在这个过程中就有可能出现一些不道德现象，如任人唯亲等不道德现象。人力资源规划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。酒店的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑酒店的发展需要，忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源规划，一定是能够使酒店各员工达到长期利益的规划，一定是能够使酒店和员工共同发展的规划。
2.培训制度不完善，培训缺乏伦理关注。酒店培训作为酒店培养和发展优秀人才的重要环节却被许多酒店企业所忽视。大部分酒店只有人事管理却没有人力资源管理，有招聘活动却没有人才储备和培养机制。有些酒店认为人才培养的成本高于直接招聘的成本，因而对员工并没有明确的培养和使用目标，一味的让员工蛮干，抱着一种“使用了再说”的看法，只用人不育人；也有些酒店企业对家族成员或是精英人员提供最好的教育和培训，对其他员工则很少进行培训，这些都是由于酒店缺乏培训的理念和培训制度不完善所导致。酒店管理者认为企业对员工培训只是给他人做嫁衣，酒店业员工流动率过高，这样只会增加成本。在某些酒店即使有培训机制，却缺乏伦理关注，在培训对象选择上缺乏公平性，培训过程缺乏沟通，把培训视为上级对下级繁重教育或是理念的灌输。
3.绩效考核中缺乏对人的重视。绩效考核的目标是为了确定薪酬，为晋升和培训提供依据。可是在酒店的实际操作中，却只关注了考核工作本身，忽视了对人的重视。在考核目标的制定上与员工的实际情况相脱离；在考核过程中，不能客观评价员工绩效，只看结果，不注重过程，不考核员工的工作态度与顾客的满意度；重学历轻实力，重年龄轻水平，凭感觉打分；缺乏绩效反馈及沟通，绩效结果得不到有效的运用。不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。
4.薪酬激励缺乏人本意识和公平意识。薪酬是企业对员工付出劳动的一种回报，是企业利益分配的一种方式。很多酒店的利益分配却存在严重的不公平现象或缺乏以人为中心的意识。很多酒店在用人上一味追求利润，极力压低员工工资，进行“成本竞争”。很多酒店的工资低于国家规定的当地的最低工资标准，有的纵然达到或超过了最低工资，也是把某些保险费或加班加点的津贴加在一起。有的酒店还拖欠、克扣工人的工资，名义工资和实际领到手的工资并不一致，即使酒店有能力发放工人工资，但为了降低成本，故意拖欠，不惜违反法律。有些薪酬制度本身就欠缺公平意识，例如有些酒店实施免费加班制度，不付加班费，造成对所有员工都不公平；有些薪酬制度对部分员工不公平，如对合同工，临时工，与正式员工没有同工同酬。
三、酒店人力资源管理的伦理建设
1.实施伦理型的招聘标准，加强对员工离职的伦理关怀。建立伦理型的人力资源管理模式：首先要树立伦理型的思维模式。在招聘环节中，更要树立伦理型的标准，坚持公平公正、诚信的原则。酒店应采用向社会劳动力市场公布人员需求信息，进而以市场化的公开、公平和完全双向选择的方式进行各类员工的招聘和录用。实现伦理型招聘就要做到以下几点：不可向社会发布虚假的招聘信息，不可借发布招聘信息而造势；要避免各种歧视现象的出现，真正的维护应聘者的就业权，不可雇佣童工，遵守国家《就业法》的各项规定；绝不夸大或隐瞒企业现状的一些信息，要坦诚的对待应聘者，避免应聘者进入公司后，产生现实与预期的不符，导致对酒店的不满；在招聘时，要尊重应聘者，不可侵犯应聘者的隐私，要注重应聘者的伦理素养，从开始就提高酒店整体的伦理水平；遵守《劳动合同法》的各项要求，和员工签订的劳动合同中，不要出现不公平的条款或欺诈性的内容，例如需要员工交付押金或要员工支付的违约金等，应主动承担企业对员工的责任。只有做到这些，才能从起步就和员工建立和谐的关系，博得员工的信任和支持。
2.完善培训制度，加强培训的公平性。要完善培训制度，首先要树立培训的伦理理念，既要用人也要育人，要意识到只有培养员工才能使得员工和酒店共同进步，同步发展。不要消极的考虑培训的后果，不要只单单认为培训员工可能为他人做嫁衣，要意识到培训员工可以增强本酒店的竞争力，即使员工流动率高，也可以增强整个行业的劳动力水平。其次要注意培训的内容的伦理性，不仅要对员工进行满足工作需求的技术培训，也要进行各种综合知识和伦理培训，从多角度，多层次，多渠道来丰富培训内容，进一步提升员工的素质，满足员工自身发展的需要，满足社会发展的需要。再次在选择培训对象上，要注意公平原则，不能只对近亲或是家族成员进行培训，忽视了其他员工。只有从培训制度上，培训内容上和培训对象上注入更多的伦理理念，建立系统，连贯的和有计划的培训体系，才能建立完善的伦理型的培训模式，让员工看到自己在酒店有很好的发展前景，为人力资源的有效开发提供人才支持。
3.加强绩效考核中对人的因素的重视。绩效考核的目的是为了确定员工的薪酬，为员工的晋升和培训提供依据，此项工作关系到员工的切身利益，如果缺乏公平和透明性，极易引起员工的不满，从而产生不良的后果。要实施伦理型的绩效考核，就要加强对人的因素的重视。在制定考核目标时，应与员工的实际情况相结合，不应凭空确定某些高于员工实际的考核标准，应将考核标准和服务质量标准统一，并且让员工了解业绩考核的内容和程序，让员工对评估的结果作出合理的期望；在考核过程中，既要考虑考核工作本身，也要重视员工的差异性，关注员工的工作态度，要客观、公平公正的实施考核工作；在考核工作结束后，要将考核的结果及时与员工进行沟通，使得考核工作更加完善，让员工感觉到自己的贡献得到了公正的评估，从而得到员工的支持，并且与员工的薪酬激励和晋升挂钩。
4.建立公平的薪酬激励机制。薪酬是酒店利益分配的一种主要方式，也是员工最关心的利益。要想增强员工的满意度，就要建立公平的薪酬激励机制：首先要保证薪酬的结果公平，既要使员工的所得和其付出匹配，要使自己和其他从事相同工作的同事的所得一致，只有这样员工才觉得自己的薪酬是公平的。也要遵守《劳动合同法》中的相关条款，员工的工资不得低于当地的该行业的最低工资，企业要对员工支付加班工资，及自觉履行对员工的社保等。其次要保证薪酬的过程公平，即要使员工参与薪酬的制定过程，保证各项薪酬决策都根据精确的信息进行，允许员工对自己的决策提出异议，纠正自己的错误。最后在薪酬管理过程中，要注重信息和交往公平，尊重员工，诚实礼貌的对待员工，不可欺骗员工，侵犯员工的权益，并且向员工提供薪酬信息，解释薪酬管理决策过程和结果。
总之，要构建一个和谐的酒店劳资关系，减少员工的流失，提高员工的满意度，就必须在酒店人力资源管理的各环节中注重伦理关怀，要遵循人道，诚信，公平和民主的原则，避免管理中的各种伦理问题。也只有构建一个伦理型的人力资源管理模式，才能实现酒店的可持续发展。
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