关键词 公共部门；绩效管理；绩效评估
党的十七大明确提出我国行政管理体制改革的目标是建立“行为规范、运转协调、公正透明、廉洁高效”的行政管理体制。建立和完善绩效管理和评估机制是其重要环节。本文拟从我国公共部门绩效管理存在的问题着手，并在借鉴西方国家实践的基础上，提出解决问题的对策。
一、我国公共部门绩效管理中存在的问题
(一)绩效计划制定不力。
绩效计划是确定组织对其成员的绩效期望并得到内部成员认可的过程。绩效计划的制定是一个自下而上的目标确定过程，通过这一过程将个人目标、部门或团队目标结合起来。计划的制定过程也是人员参与管理、明确自己职责任务的过程。
公共部门在年初往往能够制定年度工作目标和计划。以利于本年度工作的开展。但是公共部门在制定任务指标时往往忽视公务员的参与，一些公共部门每年都有任务指标，而且这些指标都是上面以行政命令直接下达的，上级主管单位很少征求下级部门的意见，然后部门负责人将这些指标分解到公务员个人。上级主管单位对工作任务的理解与客观实际存在一定的差异，致使任务在执行时多少出现抵触或消极态度，导致工作热情不高，影响工作绩效，更谈不到如何利用激励手段使其超额完成目标了。
(二)公共部门的产出难以量化，成本缺乏可比性。
绩效管理的一个重要前提是必须将所有绩效都以量化的方式呈现，再据此进行绩效管理。这一做法在私人部门基本不构成问题，因为私人部门的服务是可以出售的。然而，公共部门的绩效却难以量化，因为行政组织是一种特殊的公共权力组织，所生产出来的产品或服务具有“非商品性”，它们进入市场的交易体系不可能形成一个反映其生产成本的货币价格，因而对其数量进行正确测量在技术上还存在着一定的难度。此外，由于公共部门缺乏提供同样服务的竞争单位，因此也就无法取得可比较的成本与收益数据。
(三)公共部门绩效管理的价值取向存在偏差。
绩效管理以实现一定的绩效目标为基本要求，新公共管理运动认为公共部门的目标是3e，分别是economy(经济)、efficiency(效率)和effectiveness(效益)。而其后的公共管理学派认为对于公共部门而言，同营利性的企业一样仅追求经济学意义上的目标是远不能满足公众的需求的，并增加equality(平等)作为公共部门所应当追求的价值，即4e目标。公共部门在运用绩效管理的过程中的难点之一就是如何确定目标。对于公共部门来说，同时存在多个需要满足而又可能相互矛盾的价值诉求。
在我国，公共部门绩效管理中最为突出的一对价值取向就是——增长与公平，这对变量就是同时需要满足且又相互存在矛盾的价值取向。根据公共部门管理和服务的本质设定反映和维护公共部门公共性的标准，公共部门既要追求经济意义的目标，更要顾全公众的利益和社会的公平，这已经成为共识。然而，在现实中，许多地方政府在目标价值取向上只重视经济增长，片面地将经济业绩等同于政绩，忽视社会的全面发展，忽视自然和人的长远发展和利益，甚至导致政府职能的扭曲和变形，不利于解决教育、文化、社会公平、社会保障等其他各方面的问题。在追求效率优先、经济增长优先的价值取向的驱动下，盲目上项目、搞投资，造成大量低水平的重复建设，忽视资源、环境的可承载能力，大搞“形象工程”、“政绩工程”，造成国家财产、物资的巨大浪费，甚至不惜以牺牲下一代或几代人的利益为代价，给社会的可持续发展带来危害。
(四)偏重于绩效考核，而忽视了绩效管理的其他流程，尤其是绩效反馈的环节。
绩效管理不等同于绩效考核，绩效计划提供了明确的绩效期望，绩效实施环节通过不断的沟通来保证绩效管理的顺利进行，绩效管理的根本目的是提高员工绩效和达成组织的战略目标，必须要进行绩效反馈和绩效改进使员工了解自己的工作情况、发掘自身的潜力，绩效结果也要通过奖励和惩罚加以应用，激励工作的积极性，调整组织的人力资源配置。所以，仅仅关注绩效考核远远不足以发挥绩效管理的作用。但在中国公共部门中，绩效管理被片面地理解为绩效考核。止步于考核是否达到了预定的标准，没有绩效反馈的环节。实际上，许多地方政府都开展了市民评议等测定公民满意度的绩效评估，但对评估结果的反馈却较少。上级行政部门和行政领导极少会根据结果与被评估对象进行沟通，缺少对卓越完成绩效目标或未能达到绩效目标的原因进行分析的过程，下级单位和职员都不清楚自己的考核结果，自然不知道是否需要改进以及如何改进。绩效反馈环节的缺失也包括其与奖惩制度相脱离，卓越完成绩效目标的没有相应的奖励，未能达到绩效目标的也不会因此受到影响，绩效管理丧失了最基本的管理作用，成为公共部门管理创新中的“花瓶”，更大意义上成为形式主义的存在。缺少绩效反馈的绩效管理是不完整的绩效管理，公共部门绩效管理也会因此而陷入循环的怪圈，即绩效低——实施绩效考核——绩效仍然低——再实施绩效考核，变成一个循环往复的过程而非绩效管理旨在实现的不断上升的过程。
二、完善我国公共部门绩效管理的对策
(一)确立公共部门绩效管理的目标取向。
就公共部门而言，其绩效管理的持续的、长久的目标取向是“3e+2”。这里的“3e”分别是economy(经济)、efii，ciency(效率)和effectiveness(效益)。“2”指的是还需要加上公平性和回应性。这表明，一方面，政府部门在向全社会提供公共物品和公共服务时要追求经济、效率和效益，这一点与营利性企业的绩效目标并无多大差别。另一方面，政府不是企业，政府的绩效管理也不是企业的绩效管理。在满足3e的同时作为政府部门还需要将提供公共物品和公共服务的公平性与回应性作为基本前提。在公共部门绩效管理的目标取向中还应当包括阶段性的具体的目标。因为政府在不同时期会为了特定的发展战略和社会治理任务而提供特殊质量的公共物品和公共服务。如果没有或忽视公共部门绩效管理中具体历史阶段上的具体目标，这种绩效管理就会出现下列两种不能令人满意的状态：或者停留在抽象的理论上，可说的多能真正去做的少；或者盲目地从国外“拿来”，从而失去本土化和时代感。正因为如此，在中国社会转型、体制转轨和制度建设发展到目前这一特殊的历史时期或特殊的历史机遇期时，在公共部门中推行和开展绩效管理就必须考虑将“3e+2"作为持续、长久的目标。在当前特别要强调公共部门在提供公共产品和公共服务上的公平性和适合公众需求的回应性。同时，要把绩效管理与当前执政党和政府提出的带有全局性的发展战略和特殊治理任务有机结合起来，将提供公共物品和公共服务的经济性、效率性、效益性、公平性、回应性一步一步地落实到构建和谐社会与节约型社会上来。每个层次的政府部门都必须围绕建设和谐社会和节约型社会来确定绩效战略、制定绩效计划、实施绩效型领导、进行绩效考评、开展基于绩效的培训与激励。
(二)评估主体多元化，采用360°多元主体评估的机制。
评估主体的多元结构是保证绩效评估信度的基本原则，每个评估主体都有其特定的评估角度，综合大多数的评估主体评估的结果。才能全面地客观地评定被评估对象。公共部门作为社会公共责任的承担者，决定了其绩效评估不只是政府内部组织评估，而且还要接受社会的评估，因而，可以引入企业绩效管理中使用的360°全方位评估技术。一般而言，评估主体应包括被评估对象本身、直接行政领导、同级行政机关、下级行政部门、公民和独立的社会评估组织，并要根据被评估对象的性质确定对各个评价主体的权重。
(三)有必要将政府绩效评估与公务员个人绩效考核相联系。
政府绩效评估的结果不仅要向下级部门和职员反馈，而且可以将评估的结果作为公务员年度考核的一个组成部分。如果所在的部门在评估中的得分较低，那么公务员个人的考核结果也会受到影响；反之亦然。公务员若想在考核中得到较高的分数和评价，必然会竭力提高政府的绩效评价，而因为政府绩效评估的主体主要是公民，所以，提高政府绩效评估的结果就等同于向公民提供最好的服务。对于公务员个人而言，就是使得公众满意度与其自身的绩效考核结果紧密联系，激发公务员为公众服务的积极性。如此，政府的绩效管理与公务员个人的绩效考核相联系。政府的绩效目标与公务员的个人目标得以统一，就能够有效地改进政府的绩效。
(四)深化改革，完善配套制度。
一是在难以削减历史遗留下的庞大编制的现实下。可考虑将预算与编制脱钩，改增量预算为零基预算，增加预算的细化和透明度。二是建立节余预算的留存和分享制度，节余预算的一部分可以作为职工资金发放，另一部分也不回收，而由预算单位留存并作为有自主权的公共支出。这样就使公共管理部门和人员的绩效努力与其自身利益联系起来，将谋取超额预算和尽可能花光预算的动机转化为节约的动机。三是继续完善社会保障制度，尤其是要将公务员的养老保险、失业保障和医疗保险与其他行业保险统一起来，实现相互之间可对接和可转换。四是建立公共信息管理制度，对公共信息的采集、处理、发布规定明确的标准，建立严格的责任制度，努力实现公众获得公共信息的全面、及时和准确。五是修改相关的阻碍公众知情权行使的法律、法规。当前亟待修改的就是档案法和保密法及其配套的法规和规章。
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