随着国网公司“三集五大”改革的深入推进，国家电网公司从顶层设计入手，提出建立“统一的绩效管理制度”的要求，其中管理机关实行“目标任务制”的考核模式。“目标任务制”的考核内容包括目标任务指标和综合评价两部分，采取月度监控、季度考核预兑现、年度考核总兑现的方式进行考核。但由于管理机关岗位职责不同，管理人员的关键业绩指标（KPI）和重点工作任务指标存在差异，缺乏横向比较性，加之在考核指标确定、指标权重设置等技术上还存在难题，导致管理机关“目标任务制”的考核模式在供电企业管理机关中操作性不强，一直难以有效落地。
国网蚌埠供电公司自实施“3+1”的组织考核以来，用组织考核带动员工“目标任务制”考核，有效地化解了针对管理机关员工考核的敏感度和矛盾点，并有效联动部室责任制考核和年终中层干部考核，可谓一举多得。
“3+1”组织考核的内涵
国网蚌埠供电公司“3+1”组织考核体系按照“分层管理、分级考核”原则，将公司年度业绩指标和重点工作，按月度分解、落实到管理机关，形成月度“重点工作考核”和“综合计划考核”，然后由各管理机关根据目标要求和时间节点开展工作。为保证各管理机关在重点工作和综合计划实施过程中相互协作的主动性，辅助以月度“配合工作考核”，对涉及公司安全生产、党风廉政建设以及队伍稳定等企业管理的高压线，实行按季度考核的“特别条款考核”，最终形成以特别条款考核为底线、以月度重点工作考核为点、以配合工作考核为线、以综合计划考核为面的“3+1”的组织考核体系。“3+1”考核体系4方面相互联系、互为支撑、协同考核、共同促进，有效保证组织考核的系统性、传递性、联动性和全面性。
特别条款涉及公司安全生产、党风廉政以及队伍稳定，是公司工作再上台阶的基础，是企业管理的底线；重点工作是公司具体的工作任务，是对公司年度目标的具体落实，是公司工作的支柱，通过重点工作支撑起公司工作的整体框架；配合工作是各部门工作间的连接纽带，通过配合工作，将各部门的重点工作、关键指标紧密联系起来，形成公司整体的工作网络；综合计划是公司工作业绩的量化，通过各项数据反映公司工作的整体面貌。
“3+1”组织考核做法
职能部门全面参与考核
针对“3+1”考核，全部明确牵头组织部门。各牵头组织部门按照公司的业绩目标、年度重点工作进行指标分解，提出考核评价标准、考核目标值建议，跟踪分析指标完成情况，配合绩效办公室开展绩效管理工作。
另外，在“3+1”的组织考核体系中，所有管理机关既是考核内容的执行者，又是考核内容的监督者。例如，A部门负责对B部门进行考核，B部门负责对C部门进行考核，同时C部门又负责对A部门进行考核，考核结果汇总到牵头组织部门，充分调动了各管理机关对绩效管理的参与度，而且大大减少了绩效管理办公室的工作压力。绩效管理办公室只需要负责协调、汇总“3+1”项考核结果，这样不但提高了考核的工作质量，而且形成了标准规范、科学精益、操作简便的常态管理机制。
引入部门绩效管理难度系数
绩效考核的目的是为了能客观、公平地反映员工的工作差异，以促进员工工作业绩的提升。
国网蚌埠供电公司持续开展“三集五大”建设后，各管理机关的职能发生一系列变化，所以不同的管理机关在管理风险和管理难度上有所差异，这种差异是由于不同管理机关考核指标本身难易程度的不同而带来的。比如公司一些主营业务部门的指标多为量化，且要求较为严格，而其他部门则多为定性指标，考核要求相对简单。为此，国网蚌埠供电公司确定了管理机关考核难度系数，难度系数分为1.35、1.3和1.25三个层级，实施差异化管控，同时根据员工岗位职责制定差异化考核细则，对各部门和人员进行整体调控。难度系数的差异形成了不同部门人员薪酬的差异，从而有效激发了员工工作的积极性。
统一了量化考核指标和计算公式
“3+1”考核体系每月考核总分值设置为100分，实行扣分值，综合计划、重点工作、配合工作、特别条款4个部分不设置分值比例。遵循月度统计、月度兑现的原则。
分值测算公式：部门月度考核得分=100×管理难度系数-∑综合计划考核-∑重点工作考核-∑配合工作考核-∑特别条款考核。
按月分解到各管理机关的目标和任务清楚明白，考核扣分标准具体，考核流程合理，“3+1”项考核均由相应的文件支撑，对考核材料报送时间、报送质量、完成标志、扣分类别、扣分分值都有明确规定，考核得分计算公式统一，具有极强的可操作性。
实现了考核过程闭环运作
管理机关考核包含了工作计划下达、完成材料申报、资料分组检查、会议考核、结果反馈、绩效申诉、结果公示、薪酬兑现、过程监督多个环节，按照PDCA循环的要求，实现了管理机关考核的闭环运作，最大限度地降低考核带来的负面影响，稳定员工队伍，提升工作积极性。
“3+1”组织考核与员工考核的联动
联动管理机关部室月度考核
次月初，考核分值计算出来，经绩效管理委员会批准后，即可进行部门月度综合奖金的一次兑现，通过一次分配，考核得分作用于部门奖金综合。兑现方式是：部门个人奖金=奖金基数*岗位系数*调节系数*本部门月度考核得分/100。
所以，本部门月度被考核的分数越少，部室综合奖金就越多，这有效激励了同一部门管理人员都为完成本部门的重点工作和业绩指标而努力，有效地加强了同一部门管理人员的动力和合力。另外，由于部门内部领导的岗位系数和调节系数高于普通员工，所以同一考核分值作用于一个部门中，对部门领导的影响大于普通员工，很好地体现了部门内部的责任分工。
联动管理机关员工“目标任务制”考核
管理机关员工“目标任务制”的考核一直难以推进，原因在于直接针对员工的考核会让管理机关员工产生较强的抵触情绪。而如果先进行对管理机关的组织考核，再将组织被扣分的原因落实到具体责任人，更容易被管理机关员工接受和信服。然后再实施管理机关“目标任务制”的考核方法，计入员工考核得分，在部门奖金二次分配中进行体现。二次分配公式：个人奖金=[部室个人奖金总额/∑（个人考核得分*岗位系数*调节系数）]*个人考核得分数*岗位系数*调节系数。
另外，因个人原因造成的重点工作、综合计划及配合工作考核扣分，个人考核结果将同时与年终归级、岗位薪点工资升降挂钩，并应用于职工岗位调整、职级晋升、专家人才的评选、培训开发、评优评先和职业发展通道等多个方面。
联动管理机关中层管理人员年终考核
管理机关中层管理人员年度业绩考核项目由公司领导评价、部门责任制月度考核、管理难度系数K1、绩效系数K2、调节系数K3组成，其中的部门责任制月度考核是由“3+1”组织考核12个月得分的平均值按照一定的兑换方式算出。“3+1”的组织考核体系与中层管理人员年终考核的联动，使管理机关中层管理人员始终围绕公司重点工作和关键业绩指标开展工作。公司设置安全管理、党风廉政建设和负面新闻事件等否决性目标作为特别考核条款，也丰富和健全了对中层管理人员“一岗双责”的管理要求。
国网蚌埠供电公司“3+1”的组织考核体系，在实践中取得了良好的效果，在促进员工考核上也起到了很好的带动作用，有效地增强了工作的计划性，推动了公司各项重点工作的开展和业绩指标的提升。但在实施过程中，还有很多问题值得我们去深入研究。比如：配合工作的考核在实施过程中随意性较大，没有明确的针对性；“3+1”的组织考核体系与管理机关员工考核二次分配的应用还存在盲区等问题，都有待我们在以后的工作中继续改进。作者： 贾良彦 张明宝（作者贾良彦系国网安徽蚌埠供电公司人力资源部总经理助理兼人资部主任;张明宝供职于国网安徽蚌埠供电公司人力资源部），本文来自《供电企业管理》杂志
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