一、戴尔模式成本优势分析
个人电脑巨头美国戴尔公司在2004会计年度，盈利30.4亿美元，明显多于2003年度的26.5亿美元，同期销售收入从上年度的414.4亿美元增加到492.1亿美元。其中，由于对海外和对美国企业客户销售均大幅增加，2004年的第四季度中，公司创下134.6亿美元的销售记录，同比上升17%。
在全球pc市场普遍低迷的大环境下，戴尔公司却一枝独秀，高速发展。戴尔的成功与公司著名的“戴尔模型”关系密切，而这“戴尔模型”在很大程度上又仰仗成本优势。
（一）直线定购带来的成本优势
1.依定单生产，定单与库存信息联系互动，大幅降低了库存成本，减少了风险
戴尔的成品都是客户定购并已付款的，自客户下定单开始，7天以内的时间，产品就要送到客户手中。Www.lunwen.net.cn戴尔没有自己的成品库存，戴尔公司的产品都是直接送进物流公司的卡车集装箱上，这不仅意味着减少资金占用，还极大的避免了高科技企业所有的高风险，自然而然的降低了成本。
2.原材料库存居全行业最低
以信息代替库存，依需求决定供给，接到定单才开始生产，畅通的信息反馈渠道，使公司第一时间得到市场的需求，市场需要多少产品就生产多少，当然不会造成原料过剩。
3.合理保持与供应商的关系，优化供应商数量
一方面，戴尔公司要求其供应商不仅在效率（产品开发效率、产能效率、库存效率）上保持先进，还必须保证产品质量。公司采用量化的评估方式，对供应商提出具体全面的质量管理要求，而且直接引入市场上用户的反应这一客观性数字。这样供应商生产的零部件就可以直接进入下游公司的生产线而无需进行来料抽样检验。这种要求称之为“shiptoline”即从供应商生产线直接货运到客户生产线。
另一方面，维持与众多供应商的关系，这无疑在营运上增加了其复杂性和成本。因此，戴尔公司站在战略的角度，严格评审供应商的资格，简化供应商的数量。节约的成本增加了戴尔的竞争力。事实上，戴尔与数百家供应商打交道，但其中90%的零部件来自20家主要合作伙伴。
4.最高效的产品销售通道，省去中间环节，节省销售成本
将先进信息技术与供应链管理理论有机结合，使得售前活动、生产制造、产品发送、系统安装、技术支持等环节形成一条和谐的供应链，使各个环节成本降到最低。通过网上直销渠道，戴尔公司直接与消费者建立关系，公司可以提供个性化的服务，而且充分掌握所有客户的资料。
5.利用一种逆差，购货客户需向戴尔提前付款，戴尔公司却可以向原料供应商延缓付款
公司不必通过经销商，每卖一台计算机都能取得现金，现金流量大，提高了企业的运营弹性。运用这样一个时间差，使得应付账款与应收账款的关系颠倒过来——即在未来的7天内，顾客已经帮戴尔把钱付了，这中间产生的利润至少是公司自有资金的存款利率。这种逆向的资金流动导致了零营运资本甚至负营运资本。
（二）先进的成本预测系统
为了进一步降低成本，戴尔公司开发出一套先进的成本预测系统。通过这套系统，戴尔的供应商定期提供最及时的产品成本和价格信息，同时它还开设了一个专门的门户网站，随时掌握有关库存和客户采购信息，而这些都能帮助戴尔对可能出现的构件短缺提前做出准备，及时调整采购与生产计划，避免生产过量造成积压，或者延误时机。而戴尔的“成本一览表”汇集着供应、生产与销售的全面综合信息，通过这个详细的表，戴尔对每种产品进行更精确的成本预测与核算，然后根据成本信息，在充分考虑产品数量、利润目标和发货时间上，对价格进行适当调整，确保在市场上的价格优势，使超人一等的出货速度得以持续，从而使库存维持在一个较低的水平。
（三）技术开发上的谨慎态度有效降低了成本
跟sun和ibm相比，戴尔并没有在技术开发上投入过多的资金，而是静观市场变化。当某一个新产品推出后，市场不断成长壮大，在技术规格上已经没有什么风险时，它再果断进入。戴尔技术开发的投入费用在销售额中的比例为1%，而sun则高达16%。并且，如果戴尔公司认为新开设的合作业务经营业绩不理想，它会立即终止。这种策略不仅更稳妥、有效的降低了市场风险，同时，也节省了大量的费用。
戴尔全球首席运营官罗林斯表示：“在别的公司，发明新产品的人将被视为英雄，但在戴尔公司中，那些能够做到有效节约开支的人将被当成英雄。”
（四）在其他细节上进一步降低成本
为了尽可能多地降低成本、增加利润，戴尔在每种新产品推出的各个环节上都严格计算，从而保证自己始终在生产最赚钱的产品，而且公司会量化考验在媒体上所做广告的直接效果，对销售人员一律采取最为直接的物质激励方式。
在明确哪些因素能带来价值的前提下，戴尔首先制定了经理人底薪，且只相当于高科技公司的平均水平；而更大一部分潜在收益源于以长期的股本收益为基础的分红，正是这部分收入激励经理人不断增加股东价值。
戴尔的年度奖金中包括对成功执行战略的奖励，像运营利润率及客户满意度等价值动力都被用来设定成考核经理人业绩的激进指标。例如，尽管2001年公司的业绩和同行相比还是很好，但公司首席执行官michaeldell2001年度仅拿到25%的奖金，只是因为公司没有能够实现一些激进的内部目标。
综上来看，不断降低的成本为戴尔带来的是市场份额的扩大、销售额的增大和利润的增加。
二、中国企业效仿戴尔模式的现实分析
戴尔在成本降低方面的优势无可比拟，除此之外，戴尔在财务上最能吸引我们注意的便是存货管理。作为戴尔黄金三原则之一的“摒弃存货”在戴尔的成功之路上立下了汗马功劳。但是基于国情我国的企业需要对此有选择性地借鉴。
（一）目前中国的国情不支持零库存
零库存无法在中国实现与中国的物流链有关。中国的物流业尚处于起步阶段，效率上还难以支持戴尔在美国提出的将产品三天内从工厂送到用户手中的承诺，尤其是非中心城市的用户就更难做到了。而且，一般收入阶层的中国用户恐怕也很难接受为了享受一次上门服务而多付出几百块钱这样的事。
我国家电业的老大级企业海尔，也曾禁不住这零库存的诱惑，进行尝试。这让人颇为不解，外来和尚都开始念中国经了，中国和尚还偏要去学外国经。结果常常是学了个四不象。海尔声称实现了“零库存”，却引来了一片质疑。海尔生产线的“按需定制”是按各地分公司的“需”而不是消费者的“需”生产，结果总部确实实现了零库存，但在各分公司都有规模巨大的变相库存。于是直销成了一种分散仓库的“体力运动”。这种伪零库存，令企业得到的也只是一个管理优秀的虚名而已。
（二）解决库存问题最有效的工具是能够对市场做出准确预测的实时信息系统
为什么一向强调“直接”的戴尔公司坚持着三原则：摒弃存货、坚持直销、倾听顾客需求；如果直销能有效降低库存，那么只要后面两条就行了，何必多此一举？这样的举动对于崇尚简单的戴尔无疑是画蛇添足。我们只需进行简单的逻辑判断就能得出这样的结论——直销并非意味着低库存。
一直坚持直销的戴尔公司历史上遭受的第一个重大挫折就是因为库存过大。1989年，戴尔公司在市场景气的时候，买进的存储器超过实际所需。随后存储器价格一路下跌，存储器的容量突然从256k提升到1m，戴尔公司在技术层面上也陷入进退两难的窘境，最终导致亏损。因此我们可以得出这样的结论，直销与低库存之间，并不存在充分必要的关系。
对于企业而言，库存是企业规模扩大后，由于对消费者需求信息判断不准，为避免由于缺货而导致需求链断裂而给自己造成的麻烦，如：库存少，容易供不应求失去市场；库存多，则面临资金占用、库存管理费用和库存产品价格降低的压力和风险。可见，库存的根本原因在于厂商和消费者之间的信息不对称。如果能够准确的预测、判断市场的需求，库存自然可以控制在可接受的范围内。所以，解决库存问题最有效的工具是能够对市场作出准确预测的实时信息系统。戴尔的实践证明，取代库存价值的是信息价值，而不是直销价值。直销只不过是在特定细分市场中协助创造了信息价值。
和厂商有效连接的信息系统是降低库存的最重要前提。能有效降低库存的信息系统必须具备三个特征：⑴信息源准确；⑵信息渠道中无信噪；⑶快速准确。由于目前it系统提供的技术可实现性，前两个特征变得更为重要。不同的细分市场，基于客户需求的信息流动有不同的特点。在追求个性和技术领先的市场以及不成熟市场中，最终用户往往难以清晰描述其产品需求，零售商、集成商、服务商起着不可或缺的引导作用。显然，在这些类型的市场中，对客户需求的预测和引导显然是熟悉当地市场的经销商更有发言权。有经销商介入信息系统，可以保证信息源的相对准确。而在成熟市场，这一信息系统可以和用户直接对接。因此，中国企业现实中应注意，不同市场类型，需要不同的信息系统与之匹配，以此对市场做出更准确的预测。
三、“戴尔模式”对中国企业的启示
（一）转变成本降低观念，适应新时期要求
1.降低成本的基本原则
⑴顾客至上。要以顾客为中心，就必须统一规划产品的交付时间、质量和成本，同时做到更快、更好和更便宜。要在无损于产品质量的条件下降低成本。降低成本，并不意味着其结果将导致产品质量的下降。产品成本的降低决不允许产品的粗制滥造。
⑵寻求长远发展之道，降低成本是企业当仁不让的选择，但是不能因为降低成本，而忽视了社会责任、商务道德。社会责任的履行确实耗费企业一定的资源、提高了企业经营成本，但从长远来看，这种资源的消耗有助于树立企业热爱自然、热爱人类的良好形象，一个对社会负责的企业，才能在消费者心目中树立良好的企业形象，为企业的持续发展奠定基础。 （3）系统分析成本发生的全过程，全方位降低成本。把技术、生产、经营、财务等有机地结合起来，实现全员、全方位和全过程的成本控制。降低成本不仅指降低生产成本，还包括企业其他作业的成本，如研究与开发、设计、营销、配送、售后服务等成本。由于高科技的发展，非生产成本的比重越来越大，许多企业的非生产成本已经超过生产成本。降低成本不仅指降低生产和其他作业成本，还包括管理费用和财务费用的降低。降低成本不仅指降低企业本身的成本，还要考虑供应商的成本和客户的成本。如果企业自身的成本降低了，而客户和供应商的成本增加了，并不能给企业带来长远的利益。成本就像在u形管中的水银，压缩这边的成本，那边的成本就增加。单独降低某项成本，不顾及其他成本的反应，这种成本节约永远不会体现在企业所关心的利润中，降低也变得毫无意义。
如邯钢“模拟市场核算，实行成本否决”的经验，以及潍坊亚星集团有限公司实行的“购销比价管理”，把企业管理成本的重点从以内部生产为中心，延伸到对供产销全过程的控制。这些方法结合企业实际特点，对降低企业成本有一定的作用。
（4）将降低成本作为企业发展过程中的重大方针，持续的降低成本。降低成本不应是应付经济萧条的权益之计，而是企业的根本方针，应持续不断的进行。这里所讲的“持续不断”有三层含义：第一，是指成本降低没有止境，在企业的存续期间内要始终考虑成本降低的问题；第二，降低成本必须尽快进行，成本与利润密不可分，为了领先，必须在成本上体现优势；第三，成本降低的标准要不断提高，俗语说的好“不进步就是退步”，要想保证本企业的持续发展，一刻也不能停止在降低成本方面所做的努力。
2.成本降低是方法、是过程，而非目的，企业追求终极目标是成本降低后的效益实现
需要注意的是“尽可能少的成本付出”与“减少支出、降低成本”在概念上是有区别的。“尽可能少的成本付出”，不是节省或减少成本支出而是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。
如在对市场需求进行调查分析的基础上，认识到如果增加产品功能会使产品的市场占有率大幅度提高，那么，尽管为实现产品的新增功能会相应地增加一部分成本，只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，这种成本增加就是符合成本效益观念的。
再比如，企业推广合理化建议，虽然要增加一定的费用支出，但能使企业获取更好的收益；引进新设备要增加开支，但因此可节省设备维修费用和提高设备效率，从而提高企业的综合效益；为减少废次品数量而发生的检验费及改进产品质量等有关费用，虽然会使企业的近期成本有所增加，但企业的市场竞争能力和生产效益却会因此而逐步提高；为充分论证决策备选方案的可行性及先进合理性而发生的费用开支，可保证决策的正确性，使企业获取最大的效益或避免可能发生的损失。这些支出都是不能不花的，这种成本观念可以说是“花钱是为了省钱”，都是正确的成本效益观的体现。
（二）成本降低的有效途径
1.开发新产品，改进老产品，提高产品性价比
海尔平均每个工作日开发1.2个新产品，每天申报2.3项专利，居国内企业之首。1999年，海尔80%的销售收入来自新产品。以空调为例，海尔的多项技术居世界领先地位。其中，海尔空调变频及一拖多技术代表了世界空调技术最高水平，成为中国首次向欧洲输出变频技术的企业。创新为海尔发展提供了充分的技术支持，用户有了较大的选择，海尔品牌的美誉度也深入人心。收入上升，加上技术领先带来的成本优势，自然获得利润优势。
2.采用先进的工艺流程、设备、材料，提高企业技术含量
在it业，戴尔公司是个另类。在其他品牌大拼研发之际，它却反其道而行，绕过技术的门槛，成为产品的供应商和销售商。戴尔几乎将全部精力用于强调产品如何满足客户的需求上。通过对直销、标准化、零库存等经营策略的探索与实践形成了企业独特的经营模式。
有人说戴尔没有专利，其实不然。戴尔有1000多项专利，其中550多项在营运领域，100多项在工业生产制造领域，大多和流水线、包装自动化有关。正是有了这些核心专利，才使戴尔的历程变得格外的明确和细腻，才使得其模式无法轻易被模仿，取得了成本降低的巨大成功。
再如，联想在其渠道发展由粗放型、低功能初级状态发展为高技术含量这个过程中，具有标志性的事件是erp的实施。erp实施不仅大大降低了渠道成本，而且提升了与渠道成员之间信息交换的数量、质量和效率，联想实施erp之后，一年总计降低成本6亿多元。表1是实施erp前后的一些财务数据。
3.加强企业员工的成本意识
企业要注意加强对员工的培训，一方面提高其技术水平，将企业的增长模式向集约化转变；另一方面，树立全体员工的成本意识。工人离生产流程最近，他们是战斗在企业第一线上的成员，对成本最了解，是成本降低策略的最终实施者。只有企业中员工的成本意识得到了加强，才能使企业成本降低的目标得到更快、更有效的落实。
4.不断改善成本降低的目标
企业不断改善成本降低的目标可以分为以下五个步骤：第一，草拟下一会计期间的销售计划。根据销售量计划，公司按照一定比例订立目标利润，然后以上一会计期间的直接人工、直接材料等成本资料作为参考，估算出预计的成本值，并进一步估算出预计利润。目标利润与预估利润之间的差异是公司目标利润改进的空间。第二，专注于如何实现目标利润。为了实现目标利润，公司必须针对除固定成本之外的绝大多数成本项目设置成本管理目标值。这个目标值被分割并分配到产品生产过程中的各个工作小组。为了确保这个目标是合理的和可实现的，管理层和会计部门要反复测算和协商，取得一致意见。第三，仔细评估所有的作业，制定成本改进计划。为了实现预定的成本降低目标，非增值作业将被降到最低限度以至于彻底消除，生产过程可能耗用的资源也会被重新配置。第四，月末，比较成本实际降低与目标降低额之间的差异，任何差异都要进行分析和解释。考虑到在成本持续改进期间可能有一些诸如设计改变、原材料价格变动等因素的变化，允许有一定的差异许可范围。第五，为了进一步接近设定的成本管理目标，成本管理团队根据差异分析结果，综合考虑其他改进，进行持续不断的努力。
我们的目的是降低成本而不是保持成本，在这个过程中不妨根据企业的具体措施设定一个测量参考值。如，在日本西铁城手表有限公司，公司以直接人工成本作为成本制度的重点，所以使用“实现率”指标来度量成本节约水平。其计算公式是：实现率＝实际人工小时÷标准人工小时。各工作小组的实现率每月计算一次，各产品的实现率每半年计算一次。实现率的期望值是100%，这反映了成本节约目标已被按月纳入标准体系。如果一个小组的实现率高于101%就要进行审查。在审查中，组长要说明如何确保下个月的实现率回到100%。实现率高于100%的头一个月，标准并不修改，这就给小组造成压力促使其实现成本节约目标。如果实现率在接下来的第二个月仍然高于100%，那么第三个月时标准会被修改，从而反映该小组没能实现成本节约目标。即使目标已经被调整了，但是关于既定目标为什么没有实现以及今后如何实现的讨论仍会继续，如果与负责人的个人能力有关，这将会影响他个人的业绩评估和提升。
（三）提高资本运营效率，增加企业盈利能力
在企业营运方面，中国企业与国外企业有着明显的差距。与最发达国家相比，中国企业流动资产运作水平存在10年以上的差距。据统计，1992年国有独资与国有控股工业企业占有流动资金超过1万亿元，年周转速度是1.65次，而到1999年，流动资金占用超过3万亿元，年周转速度降为1.2次。足见其落后程度，原材料、外购件、半成品、成品大量积压在工厂，而且管理费用有增无减。国有商贸企业的情况也是一样。降低生产企业流动资金占用、降低物流成本，是提高资金利用率，从而提高产品市场竞争力的关键环节。只有如此，才意味着有了真正可以参与国际竞争的能力。
日本的一些优秀制造业（包括批发、零售）流动资金年平均周转15-18次，一些跨国连锁企业，如沃尔玛、麦德龙、家乐福等公司，流动资金年周转速度达到20-30次。可以看出，人家的一元钱顶几元、十几元、几十元，而我们的钱是几元、十几元、甚至几十元不顶一元。如果我国国有独立核算工业企业资本周转速度达到沃尔玛等企业的水平，一年内周转30次，那么占用的3万亿流动资金将相当于90万亿元。沉淀的资金和快速流动起来的资本价值形成了巨大的反差，这对于资金尚不充裕的我国具有极大的潜在经济意义。
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