关键词：项目成本管理；企业核心能力；控制与盈利
1 成本管理现状，亟待根本改进
近几年来，由于我们重视成本管理，不断改进项目管理中的一些薄弱环节，成本管理已经取得了一定的进步。从总体上讲，多数大型国有建筑企业已经从过去项目承包、成本大切块的模式中走了出来，正在向项目成本制的方向探索前进。现在，大多数大型国有建筑企业开始推行项目制造成本考核制度，这是项目成本管理的一大进步。但是，我们目前的项目成本管理体系远远没有完善，还存在很多带有根本性的缺陷。
第一个缺陷是项目制造成本测算滞后。作为完成某个项目所需要的成本，理应在该项目投标报出之前测算清楚，在投标报价阶段完成投标项目的成本预测，这是国际工程承包通行的做法。而目前我们在投标阶段仍是按照政府规定的预算定额跳过成本预测直接计算投标价格，因此对自己到底要花多少钱才能够完成这个工程项目、在议标时到底能作多大幅度的让利，心中都不是很有数。却要在中标以后，再重新对实现这个工程项目所需的成本进行测算，即制造成本核算。这就是所谓的制造成本测算的滞后和错位。
第二个缺陷是在成本测算时以实物工程分解代替生产力要素分解。在制造成本的测算过程中，没有按照完成某一项目所需的各生产力要素来分解计算成本，而往往只做到对建筑产品实物工程进行分解，或套定额、或让分包商报一个价钱，作为我们的成本。据调查，相当一批装饰公司、结构分包商和其他一些专业分包商已经在生产力要素分解的基础上测算成本，并取得了明显的经济效益。这是成本测算层次上的差距。
第三个缺陷是投标报价和制造成本核算过程中，经济与技术严重脱节。长期以来，由于对外投标报价是按照政府规定的统一定额去进行计算，没有依据我们的施工技术方案、施工组织设计来进行计算，不管投标项目上是用3台塔吊还是用5台塔吊，不管是用单排脚手架还是用双排脚手架，甚至也不管基坑采用哪种支护方案，都对报出的标价不起任何影响。同样地，在制造成本核算中，往往对不同的技术方案、施工方案没有进行充分的技术经济评估，这样使成本管理失掉了优势技术的支撑。
第四个缺陷是项目施工资源实际消耗数据严重流失。我们现在对于浇注一立方混凝土、绑扎一吨钢筋、支一平米模板、做一平米石膏板吊顶、贴一平米瓷砖等，到底需要消耗多少人工和各种材料，到底需要用多少个机械台班，等等，都缺乏系统的、完整的数据。这给我们快速、准确的成本预测带来了几乎不可逾越的困难。而在实际施工过程中，我们还没有重视项目资源消耗实际数据的收集、整理与分析，大量的项目成本数据都白白流失了。笔者在与国际承包商共同工作的五、六年时间里，发现不管是哪个国家的承包商都非常重视施工过程中成本数据的收集、整理与分析，无一例外地把施工过程中的成本数据视为总承包企业核心竞争力的重要组成部分。因此。施工过程中资源实际消耗数据的流失，就是总承包企业核心竞争力的流失。
上述四个缺陷是我们项目成本管理存在的根本性缺陷,只有真正纠正了这些缺陷，我们的项目成本管理才有可能得以根本改进。
2 技术经济一体，贯串四个阶段
第一阶段是投标报价阶段。这一阶段成本管理的主要任务是进行项目的成本预测，并在预测成本的基础上确定项目的投标价格。
在一个工程项目的投标报价阶段，首先要根据业主方面和市场上的各种实际的数据来测算该工程项目的预测成本，这些实际的数据包括：第一，工程项目的图纸和技术文件；第二，拟建项目的工程所在地的水文地质情况和周边的交通、环境和经济条件；第三，合同条款中有关工程的质量、工期和对于承包商的保函、保险等方面的有关要求；第四，目前建筑市场上对于该工程项目所需要的各种资源的供给情况和价格情况。
对上述四个方面的基本数据有了清楚的了解以后，项目的投标报价班子需要做好三方面的工作：第一，做出一个既满足合同要求又切实可行、比较经济合理的施工方案或者叫做施工组织设计，这个文件要包括该项目各主要的施工过程的施工方案、项目班子的人员配置和这些人员的基本要求和完成这个项目所需要的各种临时设施的规模、数量、规格；第二，对该项目所需要的各种资源，包括建筑材料、机械设备、建筑机械、劳动力和各种分包资源在市场上进行全面的询价；第三，根据本项目所需要的各种资源，从本公司原有已经实施过的同类工程项目中间提取相关的成本数据。投标报价阶段的项目预测成本由两大部分组成，即实体工程成本和开办费。实体工程成本一般按分部、分项工程来划分编制，包括土方工程、基础工程、主体结构工程、水电暖通机电设备工程（按照各个专业的系统工程划分）以及装修、装饰工程等。开办费是项目成本中受施工组织设计和施工方案影响最敏感的部分。为了准确地预测工程项目的开办费，首先应该停止使用以往以定额为基准投标报价所采用的管理费系数的测算方法；其次要以施工组织设计或施工方案对开办费的每一部分、每一子目进行具体的测算。凡是不单单是为某一分部或分项工程服务的临时设施、机械、工具、消耗品、项目人员工资、交通通讯、公共关系、政府收费、社会服务、保函保险、保修期开支等等，所有这类费用都一律纳入开办费。这样计算出来的项目预测成本，是投标确定标价的一个依据。在这个基础上，由公司的高层管理人员确定需要在这个预测成本上加上公司管理费、期望利润以及该项目的可能发生的不可预见的风险费用，从而组成整个投标的标价。
第二阶段，即中标以后项目施工准备阶段的成本管理。这个阶段的成本管理的目标是在投标阶段预测成本的基础上，制定项目的目标成本。从预测成本深化为目标成本，需要对业主要求、自身方案和分包价格三方面重新进行审视和调整。承包商投标以后，在评标、议标的过程中，业主可能会对有关的合同条款或者技术要求做少量的调整，这种调整必然对工程成本产生影响。这就要求合同管理部门和技术部门对业主在议标过程中提出的各种要求进行评审，根据业主对合同条件和技术要求所作的调整，对投标报价阶段制定的预测成本进行调整。
由于投标阶段时间紧张，我们编制的施工组织设计和方案不可能非常深入。因此，项目中标以后公司的技术部门和项目的技术负责人必须对投标阶段施工组织设计和方案重新进行技术经济评审和优化，必要时应邀请预算、材料供应、机械设备租赁方面的工作人员参加评审。对于影响项目成本的重大方案，如模板体系选择、大型设备配置、现场平面布置、基坑支护与降水、临时办公与生活设施的选型、流水段的划分等等，都必须有两种或两种以上的方案并对其进行经济对比和分析，在施工组织设计和方案的编制中真正做到杜绝照搬照抄、优中选优。施工组织设计的作用在于其针对性，施工方案的优劣在于其经济性，工程技术人员的价值在于其创造性。通过中标后的施工组织设计和方案评审和优化，进而对预测成本进行优化。
另外，承包商中标之后，应取得与分包商和供应商进一步进行价格磋商的主动权，一般来说可以从原先参加分包询价的分包商和供应商那里取得进一步的价格折让空间。这种折让空间有时候可以达到5%～10%。因此中标之后，成本管理人员有必要与原先参与分包询价的分包商与供应商再一轮商议分包和材料供应价格，以确定这种可能的折让空间，并据此对投标阶段所制定的预测成本作出相应的调整。
经过上述三方面的调整所确定的就是我们的项目目标成本。这一目标成本将同项目的工期目标、质量目标、安全目标、环境方面的目标一起，作为工程项目的总体目标下达给项目经理和项目班子。
第三阶段，即项目实施阶段的成本管理。这个阶段的主要任务是分解、实施、监控已经确定的成本目标，并如实地记录施工过程中的实际成本。
由于这一目标成本是以投标阶段的预测成本为基础进行调整而得的，因此它须划分到不同的分部、分项和开办费的不同子目，便于分解落实到相关的部门和有关的工程部位。同时，还要沿着时间的坐标结合施工进度的总计划，把这样的成本目标分解落实到每个季度、每个月。在实际施工过程中，每一个部门、每一个施工部位，或者某一个时间区段，各种施工资源的消耗要严格地依据已经确定的成本目标加以控制。在实际施工中的成本记录，要分阶段、分部门、分部位与已经确定的成本目标加以对比，对于超过目标成本的资源消耗，要分析原因，加以纠正。在实际施工过程中，设计变更或者合同范围的调整，都是难以避免的。当发生了变更或调整，项目班子应该向公司的有关部门上报，并要求公司对目标成本作相应的调整。
第四阶段，即项目竣工核算阶段的成本管理。这个阶段成本管理的主要任务是对项目的实际成本进行评估、考核，并将项目成本的实际数据汇总上报。
这项工作实际上是第三阶段成本管理的延伸。如果在整个施工过程中，逐月都对施工实际成本进行了详细而准确的记录，那么在竣工的时候，只需把每个月、每个季度、每个分部、每个分项实际的成本加以汇总，就不难得出这个项目的总的实际成本。再将这一实际成本与经过调整的目标成本进行对照，就不难看出这个项目是在目标成本的基础上有所节约还是成本超支。成本实际数据的汇总对公司今后的投标报价和后续工程的成本控制至关重要。只有对每一个施工项目进行了详细而准确的成本数据的记录和汇总，才能形成公司自己的施工成本预测数据库。我们一批大型国有建筑企业每年有上百个工程项目在施工，如果能够将在施工的所有工程项目的实际成本数据全部收集、汇总并加以整理，就能在很短的时间内形成一个容量可观、数据可靠的工程项目成本数据库，就能大大提高投标报价的市场竞争力，就能大大提高成本控制能力，就能大大提高盈利能力。
上述项目成本管理的四个阶段，形成了项目成本管理全过程的一个环，这个成本管理环并没有结束，所取得的项目成本实录将在后续的工程项目成本预测中成为有力的支持，将在新的施工项目中开始新一轮的成本管理全过程。建筑企业的成本管理将顺着四阶段的项目全过程成本管理环，周而复始，螺旋式上升，从而提高企业的管理水平，提高企业的核心竞争能力。
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