摘要:就煤焦化产品成本管理与核算进行了论述。
关键词:煤焦化；产品成本；管理与核算
开滦精煤股份有限公司现有两个控股焦化子公司,迁安中化煤化工有限责任公司和唐山中润煤化工有限责任公司。迁安中化公司成立于2003年6月30日,建立了焦化一期110万吨的焦炭生产能力，2006年实施焦化二期工程建设，当年11月底完工，目前拥有220万吨的焦炭产能，干熄焦占90%，湿熄焦占10%。其产品有焦炭、焦油、粗苯、硫铵、煤气。唐山中润公司成立于2007年1月24日，建立了焦化一期焦炭产能为110万吨，目前全部为湿熄焦。其产品有：焦炭、焦油、粗苯、硫铵、甲醇。
随着两个焦化子公司产能的不断提高，焦化行业各项经济指标占公司的比重越来越大，因此，加强焦化产品成本核算与管理，设立科学合理的绩效考核监控指标，成为公司财务管理的重要内容。
一、正确核算各品种焦化产品成本
根据炼焦制气及化工产品生产多阶段、连续、多品种的特点，焦化成本核算采用逐步结转的分步联产品分离法。即分段计算炼焦、煤气净化、化工产品精加工等生产阶段的综合成本，并分离计算各阶段的联产品、规格品的成本。
首先，归集炼焦生产的综合生产费用，然后按价格系数法在全焦、粗焦油和煤气等联产品之间进行分配，确定各种产品负担的综合成本。分配系数一经确定，在年度内不应变动。目前炼焦生产阶段联产品成本分离系数为：全焦1、粗焦油0.81、粗苯：2.35、硫铵0.24、煤气0.53。
其次，对全焦所分配的综合成本，在各规格品焦炭之间按价格系数法作进一步分配。
第三，煤气净化阶段所发生的生产费用，应与煤气已分配的分离成本合并后，再计算净煤气成本。在煤气净化过程中回收的化工副产品成本，按各自不同的工艺，可分别选择系数法或扣减法计算。
第四，以粗焦油、粗苯等产品进行精加工产出的各种精制化学产品，首先计算各种联产品的综合成本，然后按价格系数法对联产品的综合成本进行分离，确定各种精制产品的成本。
二.加强原料煤计量管理，保证成本核算的真实、完整
两个焦化子公司原料煤成本占焦化总成本的90%以上,加强原料煤的计量管理,保证每月消耗原料煤数量的真实、准确，对焦化产品成本核算至关重要。一是加强原料煤采购入库的计量、验收管理，保证采购与入库数量相符，并按照煤种分别堆放。二是统一原料煤水分的计量口径，做到数据相互可比。三是加强原料煤消耗计量管理，原料煤消耗量按皮带称的记录，月末根据实际盘点结果调整盈亏后，按实际消耗量计列，配煤塔和配煤仓储存的配合煤做为库存原料从总耗煤量中扣除，月末盘点时间必须与焦炭产量统计报量时间一致，负责原料煤核算的财务人员每月参加有关部门组织的月末盘点工作。
为提高两个子公司经营管理水平，公司煤化工事业部等相关管理部门定期组织中润、中化公司技术人员加强技术交流、协作，在保证焦炭产品质量的前提下兼顾成本效益原则，选出最佳的煤种配合方案，合理控制全焦单位用煤量，促使两个焦化子公司相互促进、共同提高。
三、节能、减排，增加经济效益
中化公司2008年开始利用干熄焦生产进行发电, 上半年发电78339600千瓦时，比上年同期节约电费2154万元。因手续不完备无法与华北电网并网，发电后只能自用，不能对外销售。中化公司应加强与政府相关部门沟通,尽早办理发电并网相关手续,另外提高干熄焦率增加发电量,节约电力成本。中润公司应加快焦化一期干熄焦工程建设，同时办理发电并网相关手续，保证干熄焦和并网发电同时投产,做到既节能、减排，又增加经济效益。两个焦化子公司应加大科技投入,研发新技术，减少煤气放散和提高副产品回收率,减少排放增加经济效益。
四、推行财务预算管理，加强成本支出的事前控制
将成本预算层层分解落实，按工艺流程、分区域、分成本中心层层分解，建立逐级技术指标和费用指标体系，本着干什么、管理什么、承担什么指标的原则，将可控预算成本指标分解到最小量化单位，严格考核，形成全员预算成本管理。
加强成本支出的事前控制，从生产、经营活动的每个环节，对产品成本的形成过程进行严格的监督和管理，防止和克服生产、经营过程中的损失浪费，以保证预算成本的完成。要推行一些适应本企业特点行之有效的成本控制方法和控制手段，如代金券、限额发料、费用卡等，发动各部门、各车间加强成本管理，制定增产节支、降低成本的具体措施并加以贯彻落实，做到以最少的消耗，取得最大的经济效益。
成本控制是一个复杂的系统工程，必须实行全员、全过程、全方位的科学管理，精细成本管理，其精髓在于“精、细”二字。抓好细算账、深挖潜、严管理这三个环节，以目标管理和指标考核为重点，强化全员成本意识和完善全过程成本控制体系，强化成本管理。
五、与先进技术相结合，拓展成本管理领域
挖潜革新是一项艰巨而长期的任务，为推动此项活动扎实、有效的开展、焦化子公司应成立挖潜革新领导机构，结合工业企业各工序生产的不同特点，建立和完善一套技术、能耗、费用和资金占用为主要框架的企业挖潜革新体系，根据企业目标指标排位情况，有针对性的提出近期、中期和远期要达到的目标，并要求各单位拿出切实措施，分步实施，确保指标持续、稳步提升，争创历史最好水平和行业第一活动。公司定期组织两个焦化子公司经营管理人员进行成本管理与核算方面的业务交流，共同探讨成本管理与核算中好的做法、存在的差异和不足，取长补贴，相互促进和提高。根据焦化行业的特点，设置一套科学合理的绩效监控指标，促使焦化子公司加强成本管理，节支降耗，加大科技投入，增加公司经济效益。
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