目标管理是50年代后期在美国出现的一种新的管理制度。它是在泰罗的科学管理的行为科学理论的基础上形成的一套管理制度。它一出现，便引起美国企业界的广泛注意，并被许多企业和事业单位所采用。不久，这种制度又传到西欧和日本等地，成为西方国家盛行的一种企业管理制度。党的十一届三中全会以后，国外许多现代管理技术相继引进，目标管理就是其中一种。
一、目标管理的含义及重要性
目标管理是企业内部各个部门以至每个人从上到下围绕企业的总目标，制定各自的目标，确定行动方针，安排工作进度，有效的组织实现，并对成果严格考核的一种管理制度，是参与管理的一种形式。
目标管理的特点是：首先，目标的制定者就是目标的执行人，由上级与下级在一起确定共同的目标；根据组织的战略目标，各级管理部门制定本部门的策略目标；每个职工根据本部门的目标和本人情况制定个人目标，从而形成一个目标体系。
其次，实现目标主要采取自主管理或自我控制的方法，充分发挥职工的积极性、创造性和主动性，实现自己制定的个人目标，从而实现部门目标，进而实现组织目标。
最后，对达到的结果进行检查和批评，强调由执行者自我检查执行过程中的缺点和错误，以促进其更好的发挥自己的能力，为下一步目标管理创造更好的条件。
这种办法；力求把组织目标和个人目标密切结合起来，以协调上下级之间的关系。并调动职工的积极性、创造性和主动性，更好地达到组织的目标。
近几年来，铁路行业面临空前严重的经济形势，运输市场日趋激烈的竞争给我们带来的冲击，货资短缺，客流下降，是制约运输生产发展的外部因素；从内部看，要实现由粗放经营向集约化经营的转变。需要改革措施的配套和完善，任务尚很艰巨；铁路运营连续数年出现亏损，亏损额达数百亿元。铁路运输企业成本增长过快，资金严重不定，经营困难，缺乏自我发展能力。根据国务院朱镕基总理的要求，铁路行业必须加强管理，在三年内扭亏为盈。面对严峻的发展形势，必须进一步加强经营管理工作，建立企业扭亏增盈机制，实现经济效益的稳步增长。这就要求铁路企业必须牢牢抓住机遇，把握市场需要，正确认识和处理降低成本同时增加产量之间的关系。要一手抓运输结构的调整，努力增加运输收入，另一手加强企业内部管理，严格控制成本。贯彻“生产和节约并重”的原则，不能只顾控制成本，不重视市场份额的增加。也不能只考虑增运增收，忽视了成本管理。必须开源与节流并重，达到增运增收，切实提高企业的经济效益。
（一）加强成本管理是实现铁路扭亏增盈目标的重点工作，也是铁路企业适应市场的前提和基础。
实现扭亏增盈的具体环节有二：一是增加收入；二是控制支出，这两个方面应齐头并进。当前，增加收入的举措是大力推进市场营销。但我认为，随着运输市场竞争的加剧，加之，铁路运价调整受制于国家经济政策，运输收入将日益呈现刚性，收入增高有一定限度。因此，控制支出就显得格外重要，这也是由铁路运输企业的生产的特点和管理体制决定的。铁路企业是国民经济基础产业，摊子大，物资消耗大，控制支出具有重要意义。
（二）加强成本控制也是提高整个分局经济效益的需要。
在市场经济中，每个企业所生产的产品都要按社会必要劳动时间而决定的商品的价值进行等价交换，当企业生产产品的个别劳动时间低于社会必要劳动时间时，商品的个别价值低于社会价值，它的劳动消耗才能得到补偿，才能产生利润，才能扩大再生产，才能在市场竞争中占领市场。反之则不但没有利润，劳动耗费也得不到补偿，甚至亏本。因此，每个产品生产者都必须通过节约个别劳动时间，提高劳动生产率，降低产品的成本，获得更高的效益。铁路企业的产品是旅客和货物的位移。从表面看：任务只是一个部门去完成，效益也由一个部门去体现；而实际上是多方面努力的结果，离开了任何一个方面，都不可能产生经济效益。而构成产品成本的因素也是多种多样的，有直接的，有间接的；有生产的，有管理的；有车务的，也有机务的；因此，要保证利税的实现，效益的提高，就必须降低人力、物力、财力的消耗，把成本有计划的控制起来，达到计划规定的成本目标，而在这当中，分局机关的成本控制自然是必不可少的一环。这样，才能保证企业经济效益的不断提高，保证企业在市场竞争中立于不败之地。
二、铁路分局机关成本管理的现状及存在的问题
分局机关的运输总支出在整个分局支出中所占比例并不很大，所以对成本的影响并非是举足轻重的。但由于以下原因，分局机关的成本控制作为全分局成本管理的一部分，从绝对节支额和示范性意义两方面来说，都具有一定的意义：
（一）分局机关是整个运输生产经营管理的领导机关，因此，领导机关的表率作用更显重要，如果只要求基层单位节约支出，而分局机关却大手大脚，铺张浪费，无疑是具有讽刺意义的。
（二）全分局的客货票据印刷费都在机关，这是机关直接生产费用管理的重点。
（三）机关的管理费用办公费、差旅费、招待费占全分局一半以上，对这一块费用加强管理，也是机关乃至分局成本控制的重要任务。
分局机关成本的现状是：成本增长幅度过快，收入没有相应增长速度，造成收不抵支，给生产经营带来很大的压力。客货票据支出：从30万元增长到40多万元。
水电费用支出：从33万元增长到89万元。
办公费中的汽车费用支出：由10万元增长到30万元。
差旅费支出：由 80万元增长到 110万元。
招待费支出：由30万元增长到40万元。
造成成本增长有一系列客观因素：
铁道部为了改善客货服务质量，在车站、货场推行了一系列先进技术，造成成本增长。如对客票、货票实行了微机制票，对杂费收入由普通纸张改为无涂碳纸张，推行夕发朝至列车，进行了数次提速，调整列车时刻等。外部市场水电费单价提高，机关汽车价值较以往增大、造成保险费、维修费增加，差旅费标准调整，住宿费标准提高，外界环境不宽松等等。
客观增支因素一方面造成企业成本增长过快，一方面又在某种程度上掩盖了成本增长中的主观因素、一说成本超支，就全归于客观因素。从主观上，从管理上找原因较少，这是分局机关成本超支的重要原因。加强分局机关成本管理力度，降低成本，完成分局的经营目标，是分局机关成本管理的目标。
三、运用目标管理方法，实行全员全过程管理，实现三个突破。
成本管理工作是一个系统工程，包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等，每个环节都很重要，都要加强，都要建立管理责任制，使整个成本管理逐步向科学化、现代化、全方位化方向转变。二运用科学的方法是控制的最有效手段。
（一）抓成本管理转轨变形，用目标管理加强成本控制。
在以往的成本管理中；我们往往只注重事后核算与分析，用公式表示就是“收入一成本一税金=利润”，用这种方法进行管理，只能是被动的、滞后的事实管理。当前，随着社会主义市场经济的发展和企业对经济效益的需要，成本已成为企业进行各项活动初始时必须考虑的问题，客观上要来企业成本管理工作必须由过去的事后核算分析转到事前预测、事前控制的轨道上来，要进行成本预测，决策和计划，实现现代化的超前性目标成本管理，用公式表示就是：“收入一利润—税金=成本”。这就是说在进行各项活动之前，要考虑利润，规划成本，确定成本目标，围绕目标进行成本管理工作，也就是在年初，根据下达的全年生产任务，技术指标、费用支出，通过调查了解，结合历年实际及下达计划数额，科学合理的测算各个部门的支出，并以目标成本的形式确定下来，不鞭打快牛，将有限的钱用到刀刃上。其他各项工作都紧紧围绕年度总目标，按实施方针进行，为完成奋斗目标，对各项工作都依次经过计划、实施、检查、督促四个阶段，将指标分解到科室、划分责任区、落实责任人、科目负责人，以降低成本费用，提高经济效益。这样工作起来按部就班，各负其责，秩序井然，互相之间配合默契，上下目标一致，能有效改变缺哪补哪的传统做法，改变紧的紧、松的松、鞭打快牛的被动局面。
（二）实行全员全过程的成本控制
因为成本是综合性很强的经济指标，它牵扯到企业各个部门和广大职工的工作成绩，要想降低成本，提高效益，就必须充分调动每个部门和每位职工关心成本，控制成本的主动性和积极性。采用专门方法，实现成本的全过程管理，对偏离目标部分进行适中调整，实现目标的动态管理。
在加强财会人员专业成本管理的基础上，我们采用了指标到人，要求管理室、汽车班、收入室等有关科室和个人：人人、事事、时时都要按计划或标准进行成本控制，充分调动每个人的积极性、创造性和主动性，形成一个人人关注成本管理的良好氛围。我们通过采用“内部代金券”、“差旅费登记卡”等方法随时掌握成本支出情况，对不合理支出进行“卡控”，对成本支出实施了全过程的监控。
通过对计划、目标不合理的部分进行始终调整，对存在管理不善的问题进行剖析，及时加以解决，实现了对目标的动态管理。
针对收入分处客货票据管理存在的问题，首先，要求加强票据管理人员的责任心，作每年的客票、货票计划前，首先对各站今年的客流、货运量做一个调查。根据分局生产任务，确定票据征订计划。并且，减少一次订货的数量，根据各站领用情况，适时进行调整，尽量减少票据的积压浪费，同时，防止出现断档。取得成本最小，任务完成好的效果。
针对汽车管理上存在的问题，我们给办公室主任、副主任专题写了报告，建议加强对公车私用的管理，建议办公室将汽车费用科目负责人定为汽车班长。由办公室后勤副主任加以管理，定期对汽车费用支出进行分析，并给办公室主任汇报，这样就控制了汽车费用的恶性膨胀，对各处室的汽车费用也采取“内部代金券”方法加以管理。通过以上方法，对汽车费用实行动态管理的结果是使汽车费用增长的幅度明显减缓。
针对差旅费不宜控制的实际情况，我们上报分局领导，由分局办公室会议通过了实行分局机关差旅费包干的办法，并规定局内出差补报住宿费，全部住内部招待所，差旅费报销80％，并且在报销中随时登记差旅费登记卡，按季考核，超支停报，将个人差旅费支出输入微机进行统计分析，每月公布科室交出数及每个人的差旅费支出，进行群众监督，并对节支发放一定的物质鼓励。
（三）完善成本控制的各种经济责任制度
要使成本控制真正发挥效益，贯彻责权利相结合的原则，必须严格按照经济责任制的要求，在要求有关职能科室严格控制成本的同时，必须同时给予他们在一定范围内解决成本开支的权利。只要有计划，支出符合要求，财会人员就应及时给予报销。并且，为了充分调动有关科室和个人在成本控制方面的主动性和积极性，在季末或年末还必须定期对他们的实际进行评价与考核，根据考核结果给予奖励或处罚。建立责任制，将责任落实到科室、个人，做到各司其职、各负其责。按目标管理的要求，对每项成本控制指标都要逐笔纪录，进行考核。
这样，就能充分调动有关科室人员加强成本管理的主动性和积极性，真正做到责任明确，遇事不互相推诿，不互相扯皮，体现奖优罚劣的原则，同时，也对方针目标的实现起到了保证作用。
总之，目标管理取得比较好的效果，为分局机关成本管理走向良性循环打下了良好的基础。同时也增强了全员控制成本的意识，为全分局的成本控制工作起到了表率作用。
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