面对日趋激烈的同业竞争，不少银行成本管理工作仍然存在滞后的问题，主要表现为：一是存款成本管理粗放，不惜血本拉存款；二是贷款或有成本管理满足于清收、盘活、稀释；三是对营业费用的分析仅是结构或比例分析，分支行总是“用足用好”费用，缺乏投入产出分析、量本利分析、机会成本分析；四是成本考核只注重营业费用和呆坏账额度或比率的考核，而对其它成本及对成本的投入产出缺乏一套科学的管理方法。显然，商业银行亟须深化成本管理。
现代商业银行成本管理原则
1.追求全局综合效益最大化原则。成本管理不是单纯的节流，它要与开源相结合。而当成本管理本身耗费的成本大于其所带来的收益时，就会使成本管理得不偿失。
2.提高客户满意度的成本必需原则。一方面，银行的成本管理范围要扩大到经营单位之外，有效地致力于提高客户的满意程度，从而获得竞争的战略优势；另一方面，还要不断改进业务流程，研发新的产品，采用新的服务方式，在不断满足客户需求的前提下降低成本。
3.全员参与、全程控制原则。成本的耗费是一个在时间上继起、空间上并存、交叉循环的过程，这就要求对成本管理必须做到全员参加、全程控制、全信息管理。
4.做好成本的前期预算并与经营目标相一致原则。成本管理在起始阶段预算目标成本，在过程中不断修正、比较、分析，最终使实际成本与目标成本之差趋于零。
5.逐步建立以经营部门为成本责任中心的成本管理体系原则。国际上一些先进的银行建立了以经营部门为责任主体的组织结构体系（事业部制），能有效地克服分级管理模式中存在的信息不对称、责任不明确、效率低下和资源配置不合理的缺点，具有更贴近市场、全员参与度更高、责任划分更明确等优点。所以，建立以经营部门为成本责任中心（利润中心）的成本管理体系，应是现代商业银行的中长期目标。
加强商业银行成本管理的对策
1.加强对政策、市场、客户信息的研究，明确成本管理的定位。首先，银行业作为经营货币、提供信用的特殊行业，对市场的切入、客户的选择必须符合国家的产业政策，乃至全球的经济发展趋势。其次，加大对政策、市场、客户的研究，在资源配置、成本投入、考核方法上有所倾斜，以获取长远利益和持续经营。再次，不论是传统的资产负债业务，还是中间业务创新，所提供的产品要符合市场和客户的需求，保证业务发展的良性循坏，避免不必要的成本开支。
2.提高全员成本管理意识，营造全员参与的成本管理氛围。通过企业文化建设、考核奖惩体系引导员工参与成本管理，变“要我节约”为“我要节约”；强化对员工成本意识的灌输，减少差错，控制风险，降低无效作业和质量成本。
3.加快成本信息系统建设，为成本管理工作的开展提供强有力的支持。一是加快财务集中步伐，实现全行成本核算的扁平化。在确保成本信息真实性基础上，使成本管理层次得到进一步简化，减少支行管理核算类人员，节约人力资本，理顺业务流程。二是根据成本管理需要，建立成本管理信息系统，为成本及其动因分析提供依据。
4.在具体业务成本抉择上，尽快引入管理会计相关理论和方法，实行成本可行性认证制。一是建立集中采购和招标制度。二是实行客户差别化服务。根据客户存款、贷款、业务量、忠诚度等因素，进行效益分析，对优质客户实行VIP服务，对亏损客户主要提供自助服务或征收账户维护费等。三是建立中间业务开拓项目论证制。目前各商业银行推出的中间业务可谓琳琅满目，但不可否认的是仍然存在不切合实际和不计成本的盲目“创新”，造成大量人、财、物的浪费。所以在中间业务开拓创新方面，要推行成本论证制，特别是在现有资源的边际固定成本无法进一步降低的情况下，更要考虑增加的机会成本和工作质量成本。
5.引入并加强现场管理，寻求降低成本的有效途径。一是各级管理部门应当带动辖内各层次、各岗位从事现场改善，消除存在于现场的资源浪费活动。二是银行管理者要养成到现场的良好习惯，将其作为例行事务，在现场发现问题、解决问题，而不是坐在办公室里听报告，这对现场成本管理尤为重要。
6.建立健全成本激励机制，强化成本管理的内在动因。一是建立高效的成本考核激励机制，落实成本控制责任制，使成本管理、成本控制与员工自身经济利益、职业生涯发展相结合，最大限度地激发人的主观能动性和工作积极性。二是在费用管理上，推行更加灵活的分配模式。改变工资性费用与经营性费用相互隔离的现状，在确保成本及利润指标完成的情况下，允许部分经营性费用转化为工资性费用。三是建立成本管理考核指标。在对成本管理考核指标设置方面坚持可控性原则，其指标主要包括资产净利率、成本收益比、存贷比、呆坏账回收率、人均利润等。同时可逐步引入成本否决制，把成本管理纳入经营决策的重要范畴。
作者：杨春萍、陈娟 工商银行连云港分行、农业银行连云港分行
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