战略成本管理是站在企业战略的高度上对成本进行管理，是传统成本管理在当代竞争环境下所做出的一种适应性变革。从战略高度对企业成本发生和成本结构进行综合分析，来为战略决策和实施提供动态信息。我国中小企业的高速发展大部分是以资源的大量消耗为代价，在财务报表上突出表现为成本高、盈利少。中小企业的成本管理方式方法存在的诸多缺陷，导致它们的经济运行质量不高，削弱了企业的竞争力，使其难以做强、做优、做大。因此，引进企业战略成本管理成为中小企业破除发展瓶颈、实现跨越式发展的重要突破口。
一、中小企业战略成本管理存在的问题
（一）成本管理没有与企业战略联系起来
1.成本分析不规范、不全面。成本管理是一个系统工程，包括事前规划、事中核算和事后监督，大部分中小企业只重视对人工成本、材料成本和各项费用的管理等，也就是把成本管理狭隘地理解为生产领域的成本管理。
2.过分追求成长快、规模大。部分企业领导者采取较为激进的发展路径，期望企业能在短期内实现跨越式发展，盲目追求规模经济，无视企业自身的承受力。“规模经济”是有条件的，如果盲目扩充，企业的成本结构可能会出现经济学上的“微笑曲线”，即随着产量的增加，成本在下降到一定程度时，结束下降态势转而上升。
（二）管理制度不健全，成本管理体系松散
1.内部控制的不完善。大多数企业虽有成本管理框架，但由于缺乏相应的内控制度，实施效果不甚理想，从而导致企业成本管理工作处于失控状态，造成成本不断扩大，同时助长了贪污的风气。
2.管理结构划分模糊。当今中小企业的规模普遍较小，其生产上的结构划分不够明确，尤其是在中小企业中占比不少的家族式管理型的企业，在内部市场化方面几乎为零，企业在选择经营者及进行经营决策方面失去了灵活性和客观性，存在内部治理机构缺失、监督和管理不规范等现象。
（三）成本控制手段落后
1.信息技术手段落后。进入信息经济时代以来，虽然许多企业在企业会计管理上广泛使用计算机操作，但仅限于基本的会计记账操作，未能实现在会计控制、会计分析、会计预测和决策等方面的信息交互管理功能，未对企业管理、运作模式产生深刻影响。这样的会计电算化无法满足现代成本控制对信息处理的要求，无法保证信息化与企业战略目标的一致。
2.技术创新意识不足。企业要获得超额利润，必须要有自己的核心竞争力，有自身的自主创新产品。然而我国中小企业普遍没有自己的自主创新产品，多为劳动密集型企业，一些中小企业处于微利甚至是维持的边缘。大部分中小企业为了维持现有的利益，“不想”也“不愿意”进行自主创新，在生产过程中只是简单地模仿别的企业的成果，对技术创新的重视不够，创新意识薄弱。
（四）成本管理队伍人才缺乏
1.员工参与成本管理意识落后。长期以来，人们存在一种认识偏差：把成本管理作为财务人员和少数管理人员的专利，认为成本和效益都应由企业领导与财务部门把关，消极参与企业成本管理，各部门间缺乏交流机制，导致管理成本的不懂技术，而懂技术的不懂财务，对于哪些成本应该控制和怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。
2.企业高素质人才缺乏。企业人才结构单一，缺乏深谙成本管理的高素质人才。虽然大多数企业管理者对各种人才市场信息把握的比较强，但是不少中小企业把员工视为最大的成本，他们千方百计地节约人力成本，并想方设法地让其创造利润，缺乏激励机制最终导致员工没有积极性和创造性，难以培养和留用优秀人才。另外，中小企业很少谈及企业的文化，只顾当前企业的发展壮大，没有为以后企业在市场中能够走多远和是否保持持续发展做打算。
二、中小企业实施战略成本管理的对策
（一）树立战略成本管理观念
战略成本管理是对企业全局性、长远性的规划，因此要以市场环境为基础进行通盘考虑。中小企业应结合行业特征和自身特点，明确成本管理的方向和重点，建立与企业自身相适应的成本管理战略。
战略成本管理是使企业达成财务与竞争优势的重要步骤。在中小企业战略的制定基础中，首先依靠的是核心能力，不仅要管好生产领域中的产品制造成本，还应对非生产环节的成本动因加以分析，合理配置资源，在现有的资金能力和技术范围内提高生产效率和效果。其次，企业成本管理的范围不仅是企业内部的生产管理活动，还需依靠竞争优势，建立顾客忠诚度，持续关注竞争对手行为并积极应对，同时与上下游企业保持良好沟通关系，进而实现低成本运营。此外，在管理程序和管理重点上，战略成本管理强调事前和事中管理，在管理过程中，将其与事后管理有机结合，最终使企业降低成本、保质保量地完成战略成本管理，为企业获得长期竞争优势提供有力保障。
（二）建立健全企业成本控制、考核和分析体系
战略成本管理改变了我国传统成本管理把研究领域局限于微观层面的局面，转而把重心指向企业整体战略这一更为广阔的研究领域。企业长期竞争优势的形成是企业内部各个部门相互协调发展的结果，因此在观察分析和研究处理的过程中，须注重事物本身存在的统一性、完整性和相互联系性。
1.建立科学合理的成本管理系统。中小企业应切实改变过去只重生产、销售阶段单一过程的传统成本管理，建立健全一个有经营、财会、供应、销售、生产、技术等部门负责人参加的成本管理小组。在企业生产经营的整个生命周期里，完成成本统计、考勤、质检、保管、核算、分析等工作，对成本进行多方位、多阶段的成本动因分析，尤其是对结构性成本、执行性成本等无形成本因素的分析和控制。
2.制定成本控制标准。控制标准的制定应当与中小企业自身发展规模及经验数据为依据，排除发展过程中的偶然性因素，将自身发展业务所需的物耗和人力的投入进行统计和分析，客观而合理地编制成本计划，利用战略成本管理的思维来制定切实可行的成本控制标准。同时，按照国家统计制度如实统计各项指标，建立跟踪市场价格的内部核算体系。
3.完善成本控制考核体系。通过对比成本计划与实际成本数额之间的差异，分析差异产生缘由，并进行针对性的改进。如果是技术层面薄弱，而中小企业无力研发，可以通过引进新的生产技术和科技手段进一步提高生产效率。如果是人力管理欠缺，就应该明确权责，明确考核标准，将计划要求落到实处。若是因为计划的科学合理性受到质疑，可以依赖成本控制报告制度和成本控制分析制度，重新分析和确定标准，循序渐进推进成本考核。
4.推进信息化建设脚步。技术创新能力的提高，对于一个企业维持其在市场上的竞争力和保持企业的可持续发展至关重要。核算方法和处理手段是实现髙效管理的途径，必须选择适合中小企业的信息化管理方式、管理环境和发展方向。增加技术开发投人，进一步加快实施中小企业管理信息化，充分应用于资金运作、资源调度、品牌营销和质量监控中，实现成本信息的批处理和实时处理，通过信息反馈控制提高成本管理的速度和准确性。建立行业数据库和管理运营平台，对比分析竞争对手和市场信息，加强企业成本管理。
（三）完善企业内部控制机制
针对中小企业家族管理模式，转变经营管理理念，加强管理层的内控意识，完善内部控制制度，实现科学决策和民主决策。企业成本管理是企业生存、经营、发展的根本，建立扁平化的组织结构，有利于企业内部有效的沟通和协作，充分发挥内部审计监督作用，对企业生产经营活动的合法性、合规性和有效性进行审核，实现最优管理和生产。内部机构应设置合理、职能明确、相互沟通、相互制约，通过协同作业实现各部门职能，使内部控制和内部监督做到有章可循、有据可查，最终达到预期的经营管理目标。
（四）建立成本管理专业队伍
作为一项由人参与并实施控制的管理活动，企业管理者的素质及管理理念影响了企业的运行和发展，决定了成本控制的成败。首先，优化企业的人才结构和配置，建立一支专门的管理团队，总揽全局管理态势，避免短视行为和不符合企业^发展规律的利益追逐；同时，把握企业不同时期的需求，协调部门合作，及时更改企业管理目标和所要达到的要求，完善企业管理体制。其次，充分调动和发挥员工的主观能动性，通过提高薪酬待遇标准、创造舒适的工作环境、进行必要的职业培训、进行知识的更新再教育，激发员工的主人翁意识，提升员工忠诚度，在实现员工自我价值的同时，孕育先进的企业文化。此外，还必须培养全员成本管理意识。管理人员、技术人员及成本核算人员都要进行诸如现代成本管理的理论与方法、企业生产经营组织和生产工艺特点和会计知识培训，从而使成本管理的工作扎实有效地开展并落到实处。
中小企业成本管理应该围绕着企业的战略目标而进行，注重长期和短期利益相结合，切忌短视行为，同时又能把握重点，做到有的放矢，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。只有这样，成长型中小企业才能充分挖掘自身潜力，保持自身的优势，建立真正意义上的长期竞争优势，从而在市场竞争中立稳脚跟。
作者：姜贝璇、蓝琨 华东交通大学
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