随着信息技术的飞速发展和价值链管理理念的形成，企业管理从“纵向一体化”的传统管理转向了“横向一体化”的信息化和价值化管理，国内外许多企业纷纷重组业务流程以强化企业管理，提高企业综合竞争能力。这种变革对传统的会计模式产生了巨大的冲击和挑战，会计业务流程也必将适应新的形势发展，与其他业务处理流程进行整合，以满足现代企业管理的需要。在这一背景下，本文选取我国国民经济重要基础产业——钢铁企业作为研究对象，以价值管理为理念，以信息技术为支撑，重构钢铁企业会计业务流程。
一、钢铁企业传统会计业务流程分析
(一)钢铁企业会计业务流程现状
目前，我国大多数钢铁企业的会计业务流程是建立在劳动分工理论下的一种顺序化业务流程，采用手工会计核算或电算化核算方式。在手工会计核算方式下，会计业务流程的顺序为：企业各部门提交原始凭证一财务部门审核原始凭证、填制记账凭证→登记账簿→编制会计报表，会计信息收集、处理、存储和传输的主要技术特征表现为信息的“只读性”和顺序化，信息的“只读性”意味着已经使用过的会计凭证不能再使用，已经登记过的会计事项不能再调整。在会计电算化方式下，虽然计算机的运用在一定程度上缓解了会计人员的工作压力，但实际上并未突破手工会计核算方式的框架，仅仅是手工会计业务流程的高度仿真。先由会计人员手工收集数据，然后进行分类和编制记账凭证，再将记账凭证输入计算机，而后由计算机自动登记账簿，生成会计报表。这种业务流程除具有手工会计业务流程的特点外，只是将会计业务流程的一些不必要(如编制试算平衡表)和无效的中间工作(如期末账项调整)交由计算机程序完成。
(二)钢铁企业传统会计业务流程的缺陷
面对经济全球化和网络技术的发展，手工会计和传统会计电算化所遵循的传统会计业务流程已难以满足钢铁企业管理和决策的需要，其缺陷主要表现在以下几个方面：首先，传统会计业务流程着眼点于会计核算，无法与企业其他业务流程如采购、库存、销售、生产及人事等相互集成并实现共享资源，而且会计信息主要限于财务部门使用，其他职能部门包括公司领导与其他管理部门人员需要的会计信息只能靠财务部门提供书面报告或到财务部门查询，造成许多不必要的人力、时间浪费。其次，传统会计业务流程是建立在劳动分工论基础上的，是与工业经济时代的大规模生产这一社会经济环境相适应的，与网络时代对会计核算、管理和决策的要求相距甚远，而且其所涉及的范围局限于企业内部，无法适应经济全球化的发展要求。再次，传统会计业务流程将企业持续经营活动划分为序时的会计期间，虽然在内部牵制方面发挥出一定的作用，但延长了等候时间，再加上顺序化的会计处理方式存在重复录入数据的情况，一些原始数据在业务部门录入后，财务部门还要重复录入一次，不仅增加了会计人员的劳动强度，而且降低了会计信息的及时性无法满足决策者对实时会计信息的需求。最后，传统会计业务流程仅仅限于采集、处理和存储各种货币信息，对企业中诸如生产力、执行情况、可靠性、技术创新、关联方及其交易等非货币信息却不予采集，从而不利于对企业的决策支持。
二、钢铁企业会计业务流程重组原则
管理要求的提高和信息技术发展赋予的新特性，以及传统会计业务流程所暴露出的缺陷，促使会计管理流程必须与其他业务流程进行整合，基于业务活动的“业务过程”来构建一个新的会计业务流程。而新兴管理科学理论，如业务流程、价值链管理、供应链管理等理论，为会计业务流程重组提供了借鉴和启示。
(一)面向企业的业务流程，核算作业，优化价值链
作业是构成业务流程的基本单元，是消耗资源、形成价值的根本所在。会计业务流程重组的主要内容就在于收集作业数据，运用作业成本法核算产品获利率、顾客获利率，评价供应商绩效、流程绩效，同时通过资源动因、作业动因的分析，加强对流程的管理，最终实现对价值链的优化，增强企业的竞争优势。
(二)结合企业的经济业务流程重组
经济业务是会计信息系统的信息源，对经济业务流程重组必然会改变原有的业务数据传递路径，从而要求进行会计业务流程重组与之相配合来实现会计与业务的一体化；另一方面，会计业务流程重组目的之一就是不断地改进经济业务流程，优化流程结构，提高工作效率。而只有依靠会计人员与业务人员的合作与努力，才能围绕经济业务流程进行过程控制。
(三)将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去
在许多企业，会计被视为一项专业性、保密性很强的工作，业务部门必须将业务数据集中于会计部门处理。随着计算机技术的运用和员工素质的提高，一部分常规性的信息处理工作可交由作业层的员工来完成。
(四)整体最优原则
会计业务流程重组不是对原有流程的修补，不是追求单个环节或作业的优化，而是强调会计整体的最优，它要求从全局出发，甄别会计本身流程的增值与非增值作业，消除本位主义，理顺整个流程。
(五)成本效益原则
成本效益的权衡是流程重组所要考虑的经济因素。如作业划分不是越细越好，一项作业也并非只包含一项任务，从资源→作业→产品或服务的分配不是越精确越好，而要考虑到管理的实际需要和所带来的收益能否大于实施成本。
三、钢铁企业会计业务流程重组思路
ERP等信息技术的应用为会计业务流程改造提供了有力的保障，使得财务与业务的协同成为可能，由此产生了企业改造现有会计流程的有效手段——财务业务一体化模式。所谓财务业务一体化模式，是指在IT环境下将财务会计流程与经济业务流程有机融合，当一项经济业务发生时，由相关部门的一名员工负责录入业务信息，当信息进入系统后，立即存储在指定的数据库中；同时该业务事件通过动态会计平台生成实时凭证，自动或经会计人员确认后显示在所有相关的账簿和报表上，不再需要第二个部门或任何其他人员再次录入。
在会计业务流程重组原则指导下的钢铁企业会计业务流程设计方案就是遵循以上重组思路，并运用上述会计数据系统收集方式对原有的顺序化会计业务流程进行重组，具体流程表述如下：第一步，业务事件发生，各管理信息子系统录入业务事件数据；并将其存储到全局数据库(即数据仓库)中。第二步，系统考察联盟企业与整体价值链管理有关的所有业务过程，识别业务事件(包括一般业务事件、会计事件和信息事件)，为落实经营管理责任，对数据库中会计事件货币计量的信息进行审核，并编制记账凭证，将其存入到数据库中。第三步，根据规则对业务事件数据进行编码并存储到数据库中。第四步。当信息使用者需要某项信息时，可以随时由信息使用者通过浏览器向会计信息系统输入信息处理代码。第五步，系统从数据库中提取需要的业务事件数据，并根据加工模型库中的会计模型对数据进行处理。第六步，自动生成各种账簿供财产清查所用，并自动产生各种通用的常规报表和企业内部管理报表，提供给相关会计信息使用者。
四、钢铁企业销售环节会计业务流程设计
钢铁企业业务流程主要由基本流程即采购、生产、销售和辅助流程即研发、物流、人力资源等组成。通过业务流程(包括会计业务流程)重组，借助信息系统和电子商务，可以实现价值链上钢铁企业内部各部门与外部业务伙伴的业务流程的相互集成与协调。从而有效管理“销-产-供”全过程，真正实现财务与业务的协同。笔者从价值管理的角度出发，依据钢铁企业会计业务流程重组思路，以集成化的信息系统为技术支撑。以钢铁企业内部价值链基本流程中的销售环节为例，对其销售业务流程和相应的会计业务流程进行重构。在业务流程设计中。以客户订单为起点，以销售结算(即收款)为终点，通过对各项作业核算，完整地反映整个流程成本形成的过程。其重构后的销售业务流程为：订货→划价→排产→生产→入库→监控→发货→结算。
(一)订货与划价
各销售点的销售预测或销售订单输入系统后，销售人员根据信息系统的成本信息反馈进行价格和成本分析，依据系统自动算出的价格交由集团价格管理部门进行价格审核后向客户公布(即划价)。在此过程中，系统需记录销售人员、集团价格管理人员的作业时间、作业对象等信息，驱动成本管理模块，然后转入排产和生产流程。
(二)监控
信用审核人员从系统终端看到客户订单后，查阅客户的往来账和信用记录，确定是否发货和发货情况下的收款方式(即采取现销还是赊销方式收账)。若采取赊销方式则需制定相应的信用政策，即信用标准(以预期的坏账损失率表示)、信用条件(包括信用期限、折扣期限及现金折扣率)、收账政策(针对客户违反信用条件所采取的收账策略与措施)，将制定的信用政策在客户订单上做出相应的标识，系统最终生成有效的发货通知单并标识发货单号。在此过程中，系统保存客户订单，收集信用审核人员作业时间、作业对象等信息，驱动成本管理模块。
(三)发货
运输管理人员从系统终端看到发货通知单后，根据可发货资源情况、合同情况，结合车辆的预计到位情况，合理编制运输计划，安排运输车辆、路线、运输时间，确定采用何种形式装运。仓库保管员根据发货通知单的要求开具产品出库单，在特定时间内交由搬运人员移送产品到运输部门。装运人员验收产品后进行装运，同时填制装运单与作业单。钢铁企业的装运一般有三种形式：一是企业自己配有运输部门，全权负责运输事务；二是外包给第三方物流公司负责；三是短途自己承担，长途外包。不论采用何种形式，所发生的运费实际上是向客户提供的服务成本中的一部分，也应当记人作业成本，以正确反映顾客获利率。系统维护产品的出，入库单、发货通知单号，标记已出库的发货单。记录相关作业人员所耗的作业时间、作业对象等信息，驱动成本管理模块并通知会计系统开票。
(四)账务处理与款项结算
会计人员在系统终端调出发货通知单、产品出库单和装运单进行核对，开具增值税专用发票，并驱动账务处理子系统，自动编制相关会计凭证，更新存货——产成品明细账、应收账款明细账、主营业务收入明细账、主营业务成本明细账、应交税费明细账。出纳根据收到的现金或银行进账单在系统中录入相关信息，由系统自动登记库存现金日记账和银行存款日记账。系统随时进行客户账龄分析，根据谨慎性原则对应收款项计提坏账准备。会计人员在了解客户还款的实际情况后，根据重要性原则判断是否进入“催款程序”，并及时将企业无法收回或收回可能性极小的应收账款确认为坏账。同时根据应收款回笼情况，标记该客户的信用等级，及时完善顾客信息库。定期与下游客户核对应收款余额，及时发现差异，了解原因并采取措施。
基于财务业务一体化的钢铁企业销售流程设计将销售环节中的销售费用纳入成本管理中，完整地反映产品的总成本。钢铁企业为顾客创造的价值不仅仅限于产品价值，还包括销售流程中的服务价值(如装运服务)。流程化的成本管理使得顾客获利率分析更加准确。从而帮助企业加强对顾客尤其是战略伙伴关系的管理。在集成信息库的支持下，企业更积极地加强与顾客的沟通，为顾客提供更好的服务。尤其在战略合作伙伴之间，因双方的关系建立在互相信任的基础上，相关人员的工作得以大大简化。
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