中航技是怎样把以前高居不下的三项费用降到现在的水平呢？总会计师潘林武用了四个字揭开谜底：精雕细琢。
奖惩分明
上世纪90年代后期，和全国大多数国有企业一样，受经济过热的影响，中航技也走过一段过度扩张之路。公司上下弥漫着一种盲目乐观情绪，加上管理措施不到位，特别是财务控制职能受到削弱，总公司的三项费用总额由90年代早期的约3亿元急剧膨胀到1997年的5.7亿元。
“我们首先就是把制度建设起来，然后，也是最重要的，就是执行。”潘林武说，在原有费用开支范围及审批程序与权限规定的基础上，中航技针对重点费用陆续出台十多项费用管理制度，通过这些专项费用管理制度的制定，过去一些规定较模糊的开支得到了明确、细化，使财务、业务都有据可依，避免了先斩后奏和相互扯皮现象。
针对讲排场、比阔气，“家大、业大浪费点没啥”的状况，中航技适时推出了费用节约奖考核办法。首先把加强费用核算作为实行费用考核的基础，细化了费用核算项目；随后将文电费、招待费、外宾接待费等可控性强的费用项目纳入了考核范围。“公司每年年初根据历史情况和当年各部门机构、职能、任务的变化情况，在与各考核部门充分协商的基础上，下达当年的费用指标，年中根据实际情况可对费用指标适当调整；年度终了，将各部门的实际费用开支情况与费用指标比较，对费用节约的单位按既定比例计提费用节约奖。”
中航技公司所在的北京亚运村地段寸土寸金，办公用房租金支出成为公司管理费用支出的重要组成部分。过去，由于办公室主要靠行政分配，多吃多占、争抢资源的现象时有发生，有的部门多出的办公用房也不情愿退出，新部门又不断提出新的需求，房产管理部门因此常常疲于奔命。对此，公司财务部门与房产部门联手，下发了“关于加强办公用房租金核算与管理的通知”，将办公用房租金列入费用考核范围。超标准的虽不强迫退出，但要按比例核减费用节约奖；相反，占用面积少于标准面积的，可以按比例计提节约奖。这样，各部门都算起了自己的账，纷纷退出了一些多余面积，缓解了办公用房紧张的状况。
8年来，公司在费用控制方面取得了很大的成绩，与1996年考核基数相比，列入考核范围的费用项目累计节约5100万元。特别是自2000年来，在总公司业务规模扩张、部门和人员增加以及差旅、出国等费用开支标准提高的情况下，列入考核范围的各项费用仍维持在较低的水平，与考核基数相比共节约2300多万元。
内外并举
为了解决公司发展的长期资金问题，公司财务部做了大量调查研究，积极寻求各种可能的解决方案，最后提出了通过发行企业债券解决公司融资成本和结构问题的计划。10亿元人民币债券最终成功发行，被人们称为“中国航空第一债”。它不仅为中航技开拓了新的融资渠道，从根本上改变了公司未来一定时期内资金紧张的局面，还取得了可观的经济效益。经测算，在债券发行后的7年内总共可节省财务费用支出1亿多元。更重要的是，改善了公司原有不合理的负债结构，财务风险得到有效降低。
就这样，中航技在费用管理上频频出招，招招中的。
“我们财务部一直加强与银行间的合作，通过努力争取到了多项优惠政策，减少了公司财务费用支出。在1997-2002年间，融资总额增加了30多亿元，而其中优贷的增加额占总增加额的70％以上。截止到2004年的8年间，累计享受了数亿元的利息优惠，效益相当可观。”
2004年7月，在国家上调存贷款利率前夕，凭着日常对国内利率走势的研究和职业的敏感性判断，财务部积极与各方面联系，果断地与有关银行签署了利率锁定协议，并将贷款提前做了展期。“正如财务部事前预见到的，国家于10月29日公布加息，仅此一项财务部又为公司节省了利息支出900多万元。”
凭借公司经济实力的日益强大，行业知名度也随之提升，各家商业银行纷纷谋求与中航技的合作。如何利用有利时机为公司创造效益就成了财务部融资工作的新课题。“从2003年开始，我们的融资工作重点转为与银行协商降息。经过一年的努力，实现了所有商业贷款利息下降幅度为5~10％。去年一年为公司节省利息支出约1600万元。”
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