前言
在经济日益走向市场化，市场竞争更趋激烈的经济形式下，迫使企业改进新技术，更新管理方法，努力降低成本，以适应激烈的市场竞争，保持企业旺盛的竞争和活力。一些成功的企业将控制看作为血液对生命那样重要，将强化管理控制作为企业成功的秘诀。一些企业却由于忽视、漠视控制，造成巨大损失，甚至倒闭。正如英国《每日电讯报》所评论的巴林银行倒闭：“这个事件里表现出巴林银行的董事会的成员们几乎是极端无能和不负责任的人。他们在宽敞的甲板上开心地数着自己的战利品，却全然不知吃水线下的洪水早已涌进舱内…”。
目标责任成本管理其实质就是以市场为导向，建立适应社会主义市场经济需要的经营机制；以降低成本，提高经济效益为核心，依靠全体职工办企业、管理企业，使全体职工都关心产品成本，保证企业经济效益的提高和个人收入的增加。因此目标责任成本管理是更新管理思想，转换经营机制的必然选择。是巩固和发展企业改制成果的当务之急。是加强企业综合管理的“牛鼻子”。是走出高产值、低效益困境的现实需要。是适应市场、拓展市场的有力保障。
责任成本控制是对企业内部一个完整的工程项目，通过确定优化的施工组织设计方案，划定收入与支出配比责任层次，编制各层次的责任成本预算，各责任层次的责任中心制定各种控制措施，对各项工作进行过程性奖励兑现，从而提高项目整体经济效益的一种管理行为。实施责任制成本控制是施工企业管理的一项极为重要的内容，按照成本费用责任层次和管理环节，制定考核标准，开展全员、全过程、全工期、全项目的管理，实行工资与绩效挂钩，按规定兑现奖罚，把目标责任成本费用管理责任通过企业的管理控系统落到实处，以较少的物化劳动和活劳动耗费，取得较大的经济效益，不断降低工程成本，提高企业管理水平。
1、目标责任成本的控制过程
目标责任成本总的控制过程为：划分责任——确定成本费用的可控范围——编制责任预算——进行内部验工计价——责任成本核算——责任成本分析——成本考核（即信息反馈）。
1.1确定责任成本单位，明确责、权、利和经济效益
施工企业的责任成本控制应以工班的制造成本为基础，以工程队为基本责任主体。要根据职能简化、责任单一的原则，合理划分可控成本范围，赋予工程队相应的责、权、利，实行责任成本一次包干。公司指挥部既是本级的责任中心，又是下一级工程队责任成本的汇总部门和管理部门。形成三级责任中心，即工班责任中心、工程队责任中心、公司指挥部责任中心。这三级责任中心的核算范围为其该级所控制的各项工程的成本、费用及其差异。
1.2确定成本费用的可控范围
要按照责任单位的责权范围大小，确定可以衡量的责任目标和考核范围，形成各级责任成本中心。
工班——制造成本，即工费、料费、机械费计三项费用。
工程队——责任成本，即工费、料费、机械费、其它直接费、间接费计五项费用。
公司指挥部——目标责任成本，即工费、料费、机械费、指挥部管理费、指挥部其它间接费、指挥部不可控成本费用、上交公司费用等计七项费用。
1.3编制责任成本预算：
根据以上两条作为依据，编制责任成本预算。注意责任成本预算中既要有人工、材料、机械台班等数量指标，也要有按照人工、材料、机械台班等的固定价格计算的价值指标。以便利于基层操作。
1.4内部验工计价：
验工即为工程队当月的目标责任成本，计价即为工程队当月的制造成本。各队验工仍以验工报表的形式上报当月验工资料供公司指挥部审批；计价细分为大小临工程计价、桥隧路工程计价〔其中又分工班计价、民工计价〕、大堆料计价、运杂费计价、机械队机械费计价、公司指挥部材料费计价。其中机械队机械费、公司指挥部材料费一般采取转账方式。细分计价方式比较有利于成本核算，实际成本费用的归集。
1.5责任成本核算：
通过成本核算，可以反映施工耗费和计算工程实际成本，为企业管理提供信息。通过对各项支出的严格控制，力求以最少的施工耗费取得最大的施工成果，并以此计算所属施工单位的经济效益。为分析考核、预测和计划工程成本提供科学依据。分工班、工程队、公司指挥部三级核算体系，主要核算人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和施工管理费五个责任成本项目。
1.6责任成本分析：
成本分析主要是利用成本核算资料及其他相关资料，全面分析了解成本变动情况，系统研究影响成本升降的各种因素及其形成的原因，挖掘降低成本的潜力，正确认识和掌握成本变动的规律性。通过成本分析，可以对成本计划的执行过程进行有效的控制，及时发现和制止各种损失和浪费，为预测成本、编制下期成本计划和经营决策提供重要依据。成本分析的内容分为事前的成本预测分析、日常的成本分析、事后的成本监控。成本分析的范围分为工程成本预测分析、综合分析、单位工程成本分析、竣工工程成本分析。分析的方法有四种；一、比较分析法，二、比率分析法，三、因素分析法，四、差额分析法。所采取的主要方式是工程队相关部门与公司指挥部相关部门每月共同审核分析，再据此进行季度、年度成本分析。
1.7成本考核（即信息反馈）：
每月要对工程预算成本、计划成本及相关指标的完成情况进行考核、评比。其目的在于充分调动职工的自觉性和主动性，挖掘内部潜力，达到以最少的耗费，取得最大的经济效益。为总结成功与失败，改善经营管理提供依据和动力。成本考核的方法有如下四个方面：一、对降低成本任务的考核，主要是对成本降低率的考核。二、对工程队的考核主要
是成本计划的完成情况进行考核。三、对班组成本的考核，主要是考核材料、机械、工时等消耗定额的完成情况。四、对施工管理费的考核，公司指挥部与工程队分别考核。
2、目标成本管理中管理控制系统的结构和作用
管理控制系统一般是在组织系统内，依据组织明文规定的政策、程序并通过正式的组织来贯彻这些政策和程序。系统使得企业的领导者能够利用正式组织的结构，使企业职工遵循执行这些政策和程序。这些组织结构、政策和程序的正式文件帮助企业职工来实施他们的职责。控制系统由六个子系统所组成，即企业的管理模式和文化子系统、奖励子系统、协调方式子系统、沟通渠道子系统、基础结构子系统、控制
过程子系统。每一个子系统又进一步分解为几个部份。具体见目标责任成本管理控制系统示意图。
2.1管理模式和文化
2.1.1优势的管理模式，指邯钢管理模式。第五分公司内部也经历了三个管理模式：兰州模式、西康模式、内昆模式。真正建立起“模拟市场核算，实行成本否决”的管理机制。
2.1.2企业文化，主要在于利益最大化。中铁二局集团的企业理念是“以人为本，追求卓越”，中铁二局第五分公司的文化理念是“依靠职工办企业，办好企业为职工”。“人”是企业的主体，在企业已完全进入市场的时候，作为企业主体的“人”不能游离于市场之外。施工企业所承揽的工程，都是通过激烈竞争得来的，从利益角度上讲，企业要追求效益最大化，职工要追求的是收益最大化。这是目标责任成本管理最根本的内在驱动力。
2.2奖励子系统：
该子系统起奖优罚劣的促进作用，分为面向班组成员的激励、面向管服辅人员的激励，面向群体的激励三部分。
2.2.1班组成员的激励：按制造成本减去料费、机械费即为班组全体成员的工资，分配中做到三点：一、机会均等，二、奖惩程度与职工的功过相一致，三、激励的实施要公开化和民主化。实际操作中班组成员是根据当天的每个成员工作实绩和效果进行集体打分，再按照分数多少进行分配，较好的遵循了公平原则，奖优罚劣原则。
2.2.2工程队管服辅人员的激励：炊管人员以食堂营业额及职工满意程度考核，测量人员及看守人员以工作绩效考核，管理人员以目标责任成本实现的实际效果为分配依据，其当月收入与当月的经营业绩挂钩。充分调动了管服人员的工作积极性，从要我管理，变成我要管理。
2.2.3群体组织的激励；树立和宣传先进群体，奖励成本管理绩效比较高的群体，有利于队与队，班与班，部门与部门之间的良性竞争。
2.3基础结构子系统：
该子系统分为组织结构，分权状态，责任中心三部分。组织结构按原三级管理体制模式，即公司指挥部成立了目标责任成本管理审核小组，工程队建立制造成本管理审核小组，工班组建劳动工资评审小组。其次，按照责、权、利相等的原则，确定各层次组织机构责任成本可控和不可控的范围。
2.4控制过程子系统：
在制定程序、形成书面文件、建立衡量参数、形成报告系统和提供信息反馈上发挥作用。分为预算成本控制、计划成本控制、报告系统三部分，其中报告系统包含实际成本核算、成本分析及成本信息反馈。即为成本信息流的产生、对比、反馈的过程。
2.5协调子系统：
在企业内部上下级之间、部门之间增加了解、在团队作用方面发挥积极作用。由专门的领导小组和专题会议两部分组成。专门的领导小组主要是制定目标责任成本的具体实施办法、标准。专题会议的内容是审核、分析、总结、提高并对实施过程中的不可控因素进行不断调整，剥离非作业层自身原因的风险。
2.6沟通子系统：
在控制过程与其他子系统和子系统与子系统之间的关系及提高效率上发挥作用。沟通分为四部分：文件通知、会议制度、教育培训、评比考核。以文件形式确定制度约束，以通知形式规范行为，建立了验工计价会议制度，目标责任成本审核会议制度，成本分析会议制度三套制度。对班组的核算员进行培训，工程队培训预算技术干部，对行政培训财会知识，这样就提供了成本管理的专业基础，贯彻成本管理的水平得到大大的提高。
3、成本管理的具体内容和控制方法
工程成本管理，是施工企业对在经营活动中所发生的工程成本，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的科学管理工作。成本管理的根本目的，在于组织和动员职工，在保证质量、安全的前提下，不断改善经营管理工作，挖掘降低成本的潜力，以最少的生产耗费，取得最好的经济效益。
3.1成本管理的具体内容共六个环节：
成本预测，成本计划，成本控制，成本核算，成本分析，成本考核。
3.2降低工程成本的五条基本途径：
3.2.1提高劳动生产率，必须做到提高职工的科学技术水平和劳动熟练程度，提高机械设备利用率。内昆铁路施工进度较快，与机械化程度提高有较大的关系。
3.2.2在保证工程质量和安全的前提下，节约材料消耗，采取以下各种有效措施。（一）改善技术操作方法。（二）大力推广节约材料和能源的先进经验。（三）采用代用材料和修旧利废。比如以钢代木，自制锚固剂等。（四）制定材料的消耗限额，并加强材料的采购、运输、保管、发放、退库等各个环节的管理工作，严格办理领、退料及现场清底制度，保证材料消耗定额的执行。
3.2.3节约施工管理费用，做到量入为出，精打细算，节约开支，实行指标分管，反对铺张浪费，提高工作效率，压缩编制，减少非生产人员，避免人浮于事的现象。
3.2.4保证工程质量，尽量避免返工损失。
3.2.5合理组织施工，正确选择施工方案，提高经营管理水平。
3.3成本管理有以下四个方面的任务：
3.3.1认真执行财经纪律和企业内部财务管理的各项规定。
3.3.2做好成本预测，加强成本控制。在正式编制成本计划之前，要认真做好成本预测工作，挖掘内部潜力，采取有效措施，在施工过程中制定最优方案，对成本开支进行预控，千方百计地节约施工耗费，不断降低成本。
3.3.3正确、完整、及时地核算工程成本。正确，就是要采用合理的费用分配标准和科学的成本计算办法，及时归集和分配施工费用，正确计算出各项工程的实际成本；完整就是应计入当期成本或竣工工程的各项费用应当全部计入，不得遗漏或随意乱搞预提和待摊；及时就是要在规定的期限内计算出已完工程成本。如果成本核算不正确、不完整、提供的成本资料就不能如实反映工程成本的实际水平；成本核算不及时，就不能为经济管理及时提供信息。
3.3.4认真作好成本分析与考核工作，促进降低工程成本任务的完成。要结合机制的转变，利用计算机技术和信息技术，建立科学、准确、及时的成本考核制度、考核办法和成本考核体系。
为了完成工程成本管理四个方面的任务，还必须做好两项工作：
3.3.4.1建立健全各部门及各单位的目标责任成本管理经济责任制，实行全员全过程的成本管理。
3.3.4.2加强成本管理的基础工作：
3.3.4.2.1加强定额管理工作，企业要对各种物质的储备和消耗、工时利用、设备利用、以及费用开支等根据企业已经达到的水平，制定先进合理的内部管理定额，并随着施工技术的改进和管理水平的提高，定期进行修订。
3.3.4.2.2建立健全原始记录台帐，企业应当根据施工管理和成本核算的需要，建立工时、材料消耗、物质收发和领退、设备利用、验工台账、计价台账、质量等各种原始记录台帐。建立计算机信息系统的数学模型，规定原始凭证的统一名称、格式和内容，统一规定填制、审核、传递、整理和存档的办法，以便完整、准确、及时反映施工经营活动情况。
3.3.4.2.3健全物质的计量、收发和盘点制度。工班、料库应指定专人负责收方计量工作，确保准确可靠。材料、工具、周转材料等物质的领用，有消耗定额的，要实行定额发料，无消耗定额的，要按照节约用料原则，合理发料。未用完材料，应及时办理退库手续。
3.3.4.2.4健全企业内部的价格制度，根据内部经济的核算和责任成本管理的需要，制定合理的内部价格，以利于划分经济责任，计算经济效果，做到责权利明确。
3.4成本控制的原则、内容及控制的方法：
成本控制就是对实际发生的劳动耗费，严格控制在计划成本范围内，随时揭示并及时反馈，解决施工经营过程中的损失浪费现象，随时发现、总结和推广施工经营过程中节约劳动耗费的先进技术、先进方法以及先进的工作方法，扬长克短，使之最后达到计划成本的目标。
3.4.1目标成本控制的原则：（一）经济性原则，成本控制的根本目的在于实现企业经济效益的最大化和职工收入的最大化。（二）全面性原则，即全员、全过程的控制。（三）责权利相结合的原则，是成本管理控制效果和激励机制的具体体现。（四）归口分级控制的原则，根据各施工单位和各级人员的责任和权限，将指标层层分解。
3.4.2目标责任成本控制的内容：（一）成本控制的组织工作设计，组织机构的建立和成本控制制度的制定。（二）费用开支的控制工作，按照一定的原则的方法，制定出计划、标准和限额。（三）加强工程责任成本的日常核算工作，坚持工班日核算，工程队旬核算，公司指挥部月核算。
3.4.3目标责任成本的控制方法；制度控制起规范和约束作用，定额控制是起微观控制作用，指标控制是起到了宏观把握及形象目标作用。
3.4.3.1制度控制：通过各项制度，使施工的消耗和支出，按照预定的工料机定额和费用开支标准进行严格的控制，达到节约目标。如大堆料一车一单制，二、三项料红线采购制，主材限额发料制，计价单细目制，成本审核分析制等制度。
3.4.3.2定额控制：主要由劳动定额，材料消耗定额，机械台班定额及施工管理费定额进行控制。其中施工管理费定额，要根据实际情况进行资料收集，再具体测定。
3.4.3.3指标控制：常用的是两个指标，第一、工程成本降低指标，以百分比计，即成本降低率。第二、费用节约指标，以数量计。主要是工、料、机、其他直接费、管理费计五项费用的节约量。
目标责任成本控制从纵向分有预算控制，决策过程控制，生产循环控制，资金管理控制，信息管理控制。这五项过程控制加上制度控制、定额控制、指标控制，组成了目标责任成本的业务控制体系。控制系统的六大子系统（即沟通、协调、奖励等），溶入业务控制体系中，发挥着控制的作用。
⒋实施目标责任成本控制时应注意的事项：
4.1目标责任成本的控制过程应该是建设性，创新性的过程，而不是惩罚性的过程。目的就是通过实施管理控制来帮助全体职工实现企业的目标和任务，而实现企业目标和任务正是企业职工的责任。因此，目标责任成本控制的标准应该具有挑战性而同时又切实可行，经过努力是可以达得到的。否则，过高会严重挫伤职工的积极性，过低职工高兴企业亏，将是一条衰亡之路。
4.2目标责任成本应尽可能制定得可以衡量，比较具体可以考核。如果不能衡量差异，就不能界定结果的好坏，使控制过程难以操作。抓好责任成本、计划成本、实际成本各项费用的预算及实际费用归集，找出差异，加以控制。其实，对实际的绩效和目标预期结果相比较，对下一期的控制是有用的，但对当期的控制绩效仅是总结，归纳出优缺点。
4.3要放弃过去“疑人不用，用人不疑”的旧用人观、领导观，过于依赖人的素质，不是靠制度靠机制。没有系统健全的制度，就会失去“亡羊补牢”的机会，就会陷入“小洞不补，大洞吃苦”的恶性循环。同时控制制度的内核应是子系统之间数学规律关联，具有多米诺骨牌效应。因此责任成本控制要做到制度严明，目标明确，标准具体，差异清楚，控制点清晰。
4.4控制应着重于目标和行动的主要结果，抓住关键点，而且数目不宜太多，以有利于控制。根据各层次的责任大小，剥离不由该层次承担的风险及不可控因素，减少不必要的干扰因素。将目标责任成本实施主体放入不受外界因素波动的环境中运作。
4.5对目标责任成本控制的偏差，应建立起一个可以允许的偏差范围，以有利于实际工作中的操作和控制。建立了的方式按照实际情况可以采用量、本、利分析法，两点法，最小二乘法，专业人员讨论预测法进行预测，再加上实际运作的结果，综合测定。根据偏差，确定每一位职工的纠偏责任，建立早期的警告预示器，才能有助于控制的预期效果。
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