一，ERP的本质是一种权利再分配
曾有无数多的报纸杂志和最新版本的工商管理书籍中对ERP的定义于企业级的资源计划系统，是一个面向供需链管理SupplyChainManagement的管理信息集成，其中包含了MRP制造企业资源计划系统和BPR企业业务流程再造等内容。还有许许多多的概念和思想充斥着这个本来就很混沌的市场。有很多的媒体作家希望给ERP正本清源，但从目前的结果来看，由于商业利益的驱动，ERP的相关概念只会越来越混淆视听。
从企业的结构和管理角度来说，我认为ERP系统的本质是一种系统权利再分配。
当历史的车轮缓缓地从我们这一代人身上碾过的时候，我们所崇尚的商业模式正在面临变革，一次全新的。让人心醉神迷的变化。网络和信息化系统使得目前所有的一切模式都在处于一种“破和立”的动平衡中。但当我们的目光从遥远的幻想中回到现实的人性思考中时，我不禁要大喝一声“比特不是一切！”只要有人类思索的痕迹，就会有人性的弱点。无论企业的结构如何构建。如何变化，还是网络发展到数字神经系统……企业中的每一个细胞总是最关心属于他的那一块利益和发展。而ERP项目的实施则是一次“比特”和“人性”的大碰撞。
在由单个的人所构建的企业等级体系中，人们将工作分为很多小的步骤，安排不同的人去执行这些步骤。他们按照“上下级”的关系进行组织，每个人都有一个领导来决定应该以及如何执行何种活动。而ERP用计算机软件和网络为这种模式进行了串联，并进行了结构性的优化。在这样一个网络化的环境中，信息共享和交流沟通似乎超越了全有体制的功能和组织界限。人在某一些方面确有一定的可替代性，但有些思想家和预言家却坚持一个经常性的错误假设：计算机系统替代公司中绝大多数人只是一个时间问题。冷静的现实正在推翻我们关于系统的神话。因为人性中的贪婪。虚荣。利欲。激情。理想。正直都在为充满等级的体制作出新的注解，而其中的“权力”分配问题正是等级体制的核心和门户。实际工作中，无论谁都会将其工作的主体内容看作为他的权限，在某个问题上他是可以作主的。但当系统的有关设置限制了原有的手工化的权限，使得手工流程中的一些人为因素变得透明时，基层的操作人员也会产生很强烈的抵触情绪。曾有人告诉我这样一个真实的事，原来的某车间主任利用手中进货的权力，长期以来“享受”着各零配件商的烟烛敬拜。而当企业实现了ERP系统时，各零配件商的供货情况有系统生产部门的电子订单统一控制，而那为车间主任竟然心态失衡地主动破坏这套先进的计算机化系统。
计算机化的信息流通是一套“无情”的制度，但是在由各种利益驱动的人性面前，却不得不“有情”操作，这是信息化的悲哀，还是人类自身天然缺陷的悲哀？
二，ERP是“权力斗争”的载体
ERP常被称为是头脑工程，或是一把手工程。为什么？因为这表明一点：当系统建立时，它必然对原有平衡的权利体系进行一次新的重新组合。而对于这一过程中所产生的“破坏力”，只有企业的最高领导能协调平衡。这种涉及到企业内部“权利斗争”的ERP信息系统的最终成败绝不仅仅是一个技术问题，很大程度上牵涉到其企业最高层领导人亲自所设计的权力体系结构。我们通常都会谈到一个ERP系统往往不适合中国企业的实际情况，到底为什么在国外运行一切良好的系统到中国企业却成了从上到下众口一辞的“垃圾系统”。这一答案很简单：我国企业中有太多人治的内容，手工操作的随意性是企业中能上能下的可调控的“法宝”，所以才会发生ERP系统必须改头换面才能在中国大地上销售，软件厂商必须将使原有的成熟系统软件改编成――适合企业实际需求的，有一定弹性的，可修改的，甚至依旧是两本帐的手工系统的计算机化翻版。
在这种情况下，企业的CIO信息主管往往处于一种非常尴尬的角色。
高层领导并不需要真正通过自己来进行系统的技术问题。通常领导会挑选好下列四种角色，搭起一个工作班子来保证项目的实施。首先是一个能干的项目经理。通常是企业的CIO作为项目的直接负责人，他的职责是指挥并调动项目小组全体成员，全力以赴地去实现项目计划所规定的各项目标。还要有一批业务骨干作为项目实施小组成员和系统管理员，以及一个实施顾问。
而CIO与CEO之间的协调和沟通往往是系统实现的焦点，但目前的企业实际情况来看，这做到这一点并不容易。因为，CEO对权限结构的构建不可能一下子完成，而且牵涉到人的素质和性格问题是一个非常复杂的实践过程。而CIO所要实施的计算机信息系统必然要对企业组织甚至个人的职责范围重新构架。这些问题决不是CIO可以独立解决的，所以摆在CIO和CEO之间就有一个很现实的权力重组问题。在我所了解的情况中，有很多情况是企业CEO不断更换CIO，直到换到一个能和他保持高度一致的CIO“傀儡”，也不乏有这样的情况，CIO通过各种手段使得原CEO下台，使自己成为融CEO和CIO为一身的特殊人物。
这种现象给我们的一种启示就是，在上马ERP项目的时候，应该先协调好各个层次的权限的分配问题。但从另一方面来说，对于企业的各级主管们，ERP是一种载体，也是一次“千载难逢”的机会，每个人应该好好考虑一下如何在这一全新的系统中争取到一个比较有利的位置。每一次权力再分配的改革过程中，我们通常所说的幸运女神只会偏爱那些有头脑准备的人。
三，ERP是富含风险的资源重组机遇。
在谈到ERP的时候，我们都不得不联系到BPR.企业流程重建（BusinessProcessReengineering，BPR）已经成为ERP实施的基础，并象一股风潮席卷了美国和其它工业化国家。BPR被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径”，并将“取代工业革命，使之进入重建革命的时代。”果真如此吗？诚然，不少企业的BPR项目取得了成功，但据估计，70%以上的BPR项目均归于失败。BPR不是神话，也不是洪水猛兽，而是一种新兴的管理思想，它的观点和方法对于解决我国当前企业面临的问题，或许有可借鉴之处。同时，作为ERP的基础，BRP的成败也关系到ERP系统的成败与否。
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