一、公司的定位——AMC缺乏正确定位
一般认为，AMC的使命是在一定时期内(通常认为是10年)通过资产运作将不良资产盘活或出手，最终消灭自己，即所谓的阶段性持股。根据2000年底颁布的《金融资产管理公司条例》，我国的AMC是国有独资的非银行金融机构，以最大限度保全资产、减少损失为主要经营目标。
从AMC的性质中我们看出其定位存在的问题：
1．AMC的重要任务是化解金融风险，推动商业银行和国有企业的现代企业制度和市场化机制的形成，但国企问题“冰冻三尺，非一日之寒”，资产负债率过高决非是造成国企困境的根本原因，因而现有不良资产难以在10年内化解，国企还将产生新的不良资产。将AMC定位为临时性的解困组织显然难以达到其经营目标。
2．由成立条件可以看出，AMC是一个政府扶持和运作的金融机构，其公司组织形式、治理结构、约束与激励机制以及发展方向均取决于政府意志，是典型的事业型单位，而非企业型，但其从事的资产管理业务又明显属于竞争性领域。这种组织结构将使AMC的治理机构和激励机制难以建立。
3．AMC是国有独资的非银行机构，人员由政府任命以及从各对应母体银行选用，经营模式实际上仍旧采用“官办官营”，沿用国有企业和国有商业银行的经营体制和管理方法，国企固有的问题必将在AMC上重现，本身尚难以形成市场化机制，又何以去推动国企形成现代企业制度?
应将AMC定位于官办民营的长期企业，实行股份制改造
AMC要处理的不良资产数额庞大，而4家AMC的资本金仅有400亿元，远远不能满足资产处理的注资需要。通过股份制改造，吸收外部资金如专业投资公司等机构资金、保险资金、社保基金，各类企业资金和长期稳定的外资等的参与，则可缓解AMC资本金相对不足的问题。而且可以藉此将AMC“国有独资、官办官营”这种为实践所证明低效的经营模式转变为多元投资主体参与、市场化运作模式，使AMC由一个不以营利为目的的事业单位变成一般意义上的以营利为目的公司制企业。AMC仍保持对资产的所有权与决策权，而将经营权承包给现有的或潜在的投资银行机构等其他中介机构，或者与专业投资公司成立合营实体，充分利用中介机构的资金优势，专业优势、人才优势，在资产处理中建立起制衡机制，同时促进商业银行和中介机构的经营创新能力的提高。如此，通过股份制改造和功能作用的重新定位，AMC使具有了长久生存的基础和前提，不再局限于10年之期，从而可以在国民经济建设中持久发挥应有的重要作用。
二、关子法律地位问题——AMC缺乏法律支持
AMC自诞生之日起其合法性就不完整，如公司的地位、模式尚无正式的法律支持，业务范围超过了相苯法律对金融机构的界定与要求，公司的一些业务手段缺乏明确的法律支持，有的甚至与现行法律相抵触。部分法律、法规、政策不利于AMC行使相应的经营处置权，甚至还存在行政干预。如《破产法》对债权人利益保护不够，优化资本结构的试点政策被滥用；企业甚至地方政府利用破产达到各自目的，逃废金融债务；转股债权停息后，企业对债转股没有积极性，甚至排斥AMC依法行使股东权利，对AMC的股权退出漠不关心；在行政干预方面，有些政府部门和地方政府以保持社会稳定为由，阻挠AMC对企业进行重组、出售；有的法院迫于地方政府的压力对AMC诉讼案件受理不积极，对胜诉案件执行不积极。
有必要为AMC设计和制定特别法律框架，赋予AMC特殊法律地位
几年来，AMC在运营过程中产生的种种法律困境，使我们认识到有必要在法制化、市场化、国际化的基础上，设计制定特别法律框架，解决对AMC的支持与监管问题。建议设立《资产管理公司特别法》，明确AMC的性质，赋予AMC特殊法律地位和特别权利。这在国外是有先例的，如马来西亚的资产管理公司在处理不良资产时，对借款人公司进行重组是优先选择的处置策略，任命特别管理员接管陷入困境中的企业是进行公司重组的最主要手段之一：日本相应的机构有权调查不良贷款相关责任人，铲除金融风险败类；波兰在处理不良资产时赋予AMC“准司法权”。因此，我国可通过颁布《资产管理公司特别法》以调整AMC在运营过程中与《公司法》、《证券法》、《民法》、《担保法》等相关法律、法规相抵触的部分，赋予AMC以下特别权利：1．为AMC追偿债务成立特别法庭，为AMC追偿债务提供特别司法援助。2．准许AMC扮演“经济警察”，授权检查债务企业账目，授权调查有关责任人，制止恶意逃避金融债务的行为。3．可以在不征得债务人和担保人同意的情况下与银行签订债权转让协议，有权接管债务企业，拟定企业重组或破产方案。4．赋予AMC融资业务、投资业务、股票交易业务、担保业务、利用外资业务等经营权，造就其混业经营的专业化优势。同时，只要运作公开、透明并不为法律禁止，就应该允许AMC为保全资产、减少损失而实行的各种金融创新探索。
三、关子资源配置问题——AMC资源缺乏有效配置
首当其冲的是专业化优势没有确立。其一表现在专业化人才缺乏。处理不良资产是一项体现高知识水平的策划、经营、管理活动，AMC的业务横跨证券业、银行业、企业管理、法律、评估等各个领域，需要各方面的专业人才，而目前AMC的人员基本上从各母体银行调用，数量少而且专长过于狭窄，难以自如应付各种原商业银行鲜见的复杂情况。其二是现有资源没有优化配置、术业专攻，而是具体业务全包全揽，造成重复浪费。当前，AMC独立承担迫偿债务，对不良资产的租赁或者以其他形式转让、重组、债权转股权，资产管理范围内公司的上市推荐及债券、股票承销、财务及法律咨询，资产及项目评估等活动。其中大部分属于现存其他机构(如投资银行、咨询和评估机构等)的经营范围。
需实施大金融发展战略，将AMC在全能化的资源平台上运行
第一步，成立跨专业的智囊团，实现业务人员的全能化。改变AMC的人才单一化局面，从相关证券投资业、咨询评估业、财务、管理、法律及高等院校聘请有经验的人才，充当AMC的智囊团，建立人才的柔性流动渠道。加大对AMC人员专业培训的力度，聘请专家或者将人员送至专业单位定期培训相关技能。同时与国外同类机构建立人才交流的机制，充实AMC的专业人才，提高其应付各类业务的能力。
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