一、管理会计的核心是责任制，主线是预算管理
管理会计就是目标管理责任制，它是一项系统性极强的管理机制，其应用是一个庞大的系统工程，不可以随意拆解。
（一）管理会计的事前管理是以预算编制为重心。事前管理内容包括预测、决策和预算三部分，但管理会计是以预算为重心。为了保证决策确定的目标得以实现，必须通过编制总预算将确定的目标具体化，并通过量化形式将经营目标落实于经营管理的各个环节和各个方面，这便是利用了营销学中的细分市场概念中的确定目标市场即确定目标范围，根据管理控制服务的需要形成总预算统驭下的分级、分部门、分产品、分客户、分货币预算等，为经营管理的过程控制提供标准，为经营管理的事后评价和考核提供依据。
（二）管理会计的事中管理是以预算执行中的差异分析与控制为重点。管理会计事中管理的主要内容，是对预算执行情况在年度内进行监控，以期企业的经营运转按照预算量化的目标推进。分级、分部门、分产品、分客户、分货币等预算，一般情况下是按月监控的，预算数与实际核算出来的结果之间会有差异，而差异又有有益差异与有害差异之分。对差异进行分析，确定是有益差异还是有害差异，进而制定调控措施，干预和调控有害差异向有益差异转化，保证企业的经营朝着预算确定的方向运行。
（三）管理会计的事后管理是以业绩考核为要点。管理会计事后管理的内容就是对企业一年来执行预算的结果进行分析与评价，分析完成或未完成预算目标的主客观原因，评价业绩，确定考核的奖惩方案，并与薪酬挂钩。
（四）管理会计是以责任制为核心。管理会计以责任管理为核心，通过责任主体的落实，确定每一责任主体的预算管理目标，并通过对责任主体预算执行情况的如实核算，实施预算控制，最后对责任主体的业绩进行以责任目标完成情况为基础的考核。
综上可见，以预算管理为主线、以责任管理为核心的管理会计，是企业管理流程再造的一项系统工程，是一项管理机制，而不是一项管理技术。
二、分级、分部门、分产品、分客户和分货币管理等多方位按需管理
分级、分部门、分产品、分客户、分货币管理都是一项管理体制下的具体运用，其管理的循环框架均由确定责任主体、制定预算、核算、差异分析与实时调控、分析评价与考核五部分组成。但是不同类别的管理，其内容是有别的，现简要探讨如下：
（一）分级管理。对商业银行来说，就是按总行、一级分行、二级分行、支行的不同级次进行的，以责任管理为核心、以预算管理为主线的管理。分级管理的主要内容是实施按管理级次确定责任主体、分解预算并确定每一级次的经营管理目标、按级次进行核算和预算控制以及目标责任考核的管理体制。分级管理所要解决的问题是如何将每一级次机构的经营管理业绩与该级次机构负责人的经营管理目标责任考核结合起来，为考核提供客观的数据基础。
（二）分部门管理。对商业银行来说，就是在同一级次的机构内部，对各经营和管理的所有部门进行的以责任管理为核心、以预算管理为主线的管理。分部门管理的主要内容是实施按部门确定责任主体、分解预算并确定每一部门的经营或管理目标、按部门进行核算和预算控制以及目标责任考核的管理体制。分部门管理所要解决的问题是如何将部门的经营管理业绩与该部门负责人的经营管理目标责任考核结合起来，与该部门员工的目标责任考核结合起来，为考核提供客观的数据基础。
（三）分产品管理。对商业银行来说，就是对银行经营管理的金融产品进行的、以责任管理为核心、以预算管理为主线的管理。分产品管理的主要内容是实施按营销每种产品的人群确定责任主体、按责任主体分解预算并确定每一种产品的经营管理目标、按产品进行核算和预算控制及目标责任考核的管理体制。分产品管理所要解决的问题，是如何将每一产品的经营管理业绩与该产品经营管理负责人的经营管理目标责任考核结合起来，与该产品经营管理相关人员群组的经营管理目标责任考核结合起来，为考核提供客观的数据基础，为分析评价每一产品盈利能力提供客观的数据基础。
（四）分客户管理。对商业银行来说，就是对银行的重点客户进行以责任管理为核心、以预算管理为主线的管理。分客户管理的主要内容是实施按客户经理确定责任主体，按重点客户分解预算并确定每一重点客户的经营管理目标，按重点客户进行核算和预算控制及分析，并对客户经理（个人、科组或处室）进行目标责任考核的管理体制。分客户管理所要解决的问题是如何将对重点客户的营销及客户对银行贡献率的大小与该客户经营管理负责人的经营管理目标责任考核结合起来，与该客户经营管理相关人员群组的经营管理目标责任考核结合起来，为考核提供客观的数据基础，为分析、评价和进一步开发重点客户提供客观的数据基础。
（五）分货币管理。对商业银行来说，就是对银行经营管理的货币币种进行的预算管理工作。分货币管理的主要内容是实施按银行经营管理的币种分解预算并确定每一币种的经营目标，按币种进行核算和预算控制及分析，并进行经营决策的管理体制。分货币管理所要解决的问题，一是分析评价每一经营货币的盈利能力，二是为进行由于货币之间的不匹配所带来的缺口损益和缺口风险进行管理和提供数据。
（六）分级、分部门、分客户、分产品、分货币等管理之间的关系。
一方面，它们是相互关联的，它们的起点都依据预算目标确定的，都是总预算的分解预算；相互之间是互动的，任一预算项下的项目金额变动，都会影响总预算和其他分预算金额的变动；并与综合管理相互影响和相互映衬的。另一方面，它们是有差别的，各管理侧重点不同，所要解决的问题不同，所确定的分解目标和管理方法不同，责任主体不同，核算计量方法也是有差别的。
（七）还应研究分渠道管理问题。
商业银行营销产品、服务客户都是通过各种营销渠道完成的，随着科技的发展和竞争的需要，商业银行的营销渠道从传统的单一营销渠道向多样化营销渠道发展，客户可以根据需要进行选择，如与客户面对面营销渠道、atm机营销渠道、电话银行营销渠道、手机银行营销渠道、网上银行营销渠道等。同样，分营销渠道管理对商业银行明确责任主体、加强预算控制考核都很重要，西方国家的商业银行设置了专门的部门管理营销渠道，这一点值得我们借鉴。
同理，分渠道管理与综合管理、分级管理、分部门管理、分客户管理、分产品管理、分货币管理之间关系既是相互关联又有差别的。
三、会计核算从一维核算发展到多维核算
会计核算已从传统的一维发展到多维，核算功能发生了巨大的变化。
（一）会计科目的实质，就是对企业经营活动的分类。会计是对经营活动的观念总结和过程控制，是以对经营活动进行科学分类为基础的。会计科目并不仅仅限于按传统经济内容标准来分类，随着核算手段的现代化，可按产品、客户、货币、区域、行业、期限、风险等多种标准进行分类，只要管理需要，我们可以实现同源数据下的各种分类标准进行会计核算，将会计划分为财务会计与管理会计已失去了实践意义，将会计分类为管理会计与核算会计更具有理论价值和实践意义。会计核算从一维核算达到多维核算的飞跃。
（二）分部门、分产品、分客户、分货币核算的意义仅仅是为推行管理会计提供基础。
在某一管理体制的内在逻辑中，核算仅仅是基础，核算为管理体制服务，在确定了预算模式、控制方式和考核内容后，才能确立核算体系，确保核算体系为管理体制服务。当然，分部门、分产品、分客户、分货币核算不是管理会计，它们是推行管理会计工作中的一个环节，属于事后核算的范畴，不能把建立与推行分部门、分产品、分客户、分货币核算简单化为管理会计在商业银行的应用。这种观念上的偏差和处理上的简单化，不仅理论上是错误的，而且实际上是有害的。
四、科学的成本核算体系能否建立是推行管理会计的关键
之所以这样说，是因为成本信息对于分部门、分产品、分客户、分货币、分营销渠道管理是至关重要的。如果没有建立起分部门、分产品、分客户、分货币、分营销渠道等成本核算体系，预算管理体系就不可能搭建起来。如果没有建立起成本核算体系，就无法对部门的、产品的、客户的、货币的、营销渠道的效益进行分析和研判。如果没有建立起成本核算体系，就无法从部门、产品、客户、货币和营销渠道各自不同的角度，进行科学有效的决策。如果没有建立起成本核算体系，更谈不上控制与绩效考核工作了。
五、管理会计在商业银行细分市场中运用应与核算会计相分离
从会计学科分类上，管理会计的实质是“过程的控制”，它所要解决的核心问题是生产经营过程的事前控制、事中控制和事后考评。核算会计的实质是“观念的总结”，它所要解决的核心问题是事后反映，如实、完整、及时地反映生产经营的结果和财务状况。然而在会计的管理循环中，管理会计与核算会计是管理循环中相互连接的链条，不可分割。但从内部控制角度考虑，两者必须分离，因为管理会计工作涉及到经济事项和会计事项的审批。按照《会计法》要求，会计核算必须与经济业务事项和会计事项的审批、经办和财物保管分离，并相互制约。否则，就会出现内控失衡问题，就会导致其他一系列问题的产生。因此，落实内部控制要求，将管理会计与核算会计分离，是推行管理会计必须遵循的原则。
管理会计与核算会计分离的另一个好处是，强化专业化管理。管理会计专司事前、事中和事后的控制与管理工作，将责任的落实、预算的编审与分解、差异分析与控制、业绩考核和分析工作抓细抓实抓精；核算会计专司事后的反映工作，核算既要如实、客观，又要及时、完整，充分发挥核算的基础管理功能。否则，会计工作就会顾前不顾后，或者顾后不顾前，管理控制工作抓不上去，核算工作也无精力抓实、抓细、抓到位。
总之，管理会计在吸收现代管理科学和系统论、信息论、控制论等方面的研究成果的基础上，将渗透到企业技术经济各领域，不仅仅为商业银行细分市场一环节的投入产出进行成本控制，落实责任成本，关键的是它按照市场需求提供整体组合的资源配置的决策方案，是建立在顾客需求基础上的经济核算。把科学的管理运用到商业银行的经营中来，管理会计是不可替代的，管理会计将逐步发展成为一种双向信息沟通系统，在商业银行内部的规划、决策、控制、交流、激励、评价等方面日益发挥作用。
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