预算管理作为内部控制的重要手段，是市场经济条件下大中型企业特别是企业集团实施内部控制的一种科学方法。自20世纪20年代预算管理方法在美国通用电气、杜邦、通用汽车产生后，这一方法很快成为大型企业集团的标准作业程序。在我国，宝钢集团公司创造的以现金流量为核心的预算管理法就是典型案例之一。
目前，国内对企业集团内部控制与预算管理问题的研究较少，对二者之间相互关系的研究更是欠缺。因此，如何建立健全企业集团内部控制与预算管理整体框架，形成更为完善的自我控制和约束能力就显得尤为迫切。
一、我国企业集团预算管理研究的现状
1 企业预算管理的研究现状
预算管理作为一种价值管理，是以企业价值最大化为目标的。在预算管理的整个过程中，贯穿着价值和行动的双重管理，它是管理目标与过程的统一，不但要求公司能在合理预测的基础上拿出适合的全面预算，更重要的是，预算管理要渗透在公司日常经营管理活动的每个环节中。
2 对于“企业集团”的界定
企业集团的发展路线有两条：一条发源于欧美，以卡特尔、辛迪加、托拉斯和康采恩的形式逐步演变而来；另一条则始于日本。两者都基本符合关于企业集团的基本特征，但两者也有很大的区别，其中最大的区别是日本的产权制度允许存在独特的循环持股的现象，因此企业集团中可能不止一个组织者。
对于企业集团而言，由于存在两权分离、委托人与代理人财务目标不一致、会计信息不对称、股权过度集中和董事会约束力弱化等治理结构问题，企业集团内部会出现经营者损害所有者利益的现象，故此才引出预算管理问题。
二、预算管理在企业内部控制中的作用
内部控制按其控制的目的不同，可分为会计控制和预算控制。
1 会计控制
会计控制的目的是保证财产、物资的安全性，会计信息的真实性，可靠性，以及财务活动的合法性。预算控制的目的是保证企业经营方针、经营决策的贯彻执行，促进经营目标的实现。可见，预算管理是内部控制的一部分，是一种管理机制，加强预算管理是保证内部控制有效实施的有力手段。健全的预算管理能够促进企业内部控制的有效实施，而企业内部控制的实施水平又在一定程度上影响着预算管理的水平。
2 预算控制
预算控制又称预算管理，是涉及企业方方面面的目标体系，是整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流的必要经营机制，并在此基础上建立和完善全面预算管理信息系统。在企业的生产经营活动中，从原材料采购、库存到投入生产，直到最后制成产成品，是企业最基本的实物流过程；实物流的货币表现即为资金流，反映了资金的筹集、使用、投入和分配等过程：随着实物流和资金流的形成，产生了反映它们运动过程的大量信息，即信息流。而人力资源流则贯穿于企业生产经营的全过程，相关信息流也必须及时得到反馈。
三、企业集团预算管理的特点
基于价值管理的理念，我国企业集团预算管理与一般企业预算管理的不同主要表现在以下几个方面：
1 企业集团预算管理在组织体系上，将责任中心划分为资本经营，资产经营，商品经营和产品经营责任中心，其中资本经营责任中心是最高层次，最重要的责任中心。
2 企业集团预算管理在预算目标体系上，将资本增值，经济利润、净资产收益率、总资产报酬率、总资产周转率等价值量指标作为预算管理最重要，最关键的指标。
3 企业集团预算管理在预算编制体系上，以财务预算为中心和向导，资本预算和经营预算都要符合财务预算目标的要求。
4 企业集团预算管理在预算报告体系上，以会计报告系统为中心，包括财务会计报告和管理会计报告。经营业务预算报告作为预算报告系统的组成部分，一方面反映各业务的预算执行情况，另一方面是对会计报告的补充和说明。
5 企业集团预算管理在预算评价体系上，主要以价值量指标为依据，包括以价值量反映效率指标和效果指标。
6 企业集团预算管理在预算激励体系上，将资本增值或经济效率与经营者的利益紧密联系，使股东价值增加与经营者报酬成正比。
7 企业集团预算管理在预算监控体系上，将监督控制重点放在对以价值为基础的预算目标、预算报告、预算评价和预算激励等环节。特别是从基于价值的监控角度出发，内部审计控制发挥了重要的作用。
在基于价值的企业集团预算管理系统中，预算目标系统和预算编制系统是导向和基础，而在这两个系统中，预算控制变量和预算控制标准的确定是预算控制系统的关键和难点。
从企业集团战略定位上看，企业集团分为两大类，即资本型(控股型)企业集团和产业型(混合型)企业集团。而企业集团管理控制可以划分为三种不同模式，即战略规划型(集权型)、财务控制型(分权型)和战略控制型(折中型)。我国企业集团预算管理一般采取折中预算的管理模式这将从战略的高度选择了适合我国企业集团内部控制模式，以下通过预算管理环节的五个方面分别展开讨论。
1 设置预算管理委员会一内部控制机构
内部控制机构的健全是内部控制机制发挥作用的关键因素，预算管理委员会就是预算管理这种内部控制手段中的内部控制机构。它的设置不仅可以满足企业内部监控的需要，也可以使各部门之间的专门信息交流变得更为方便，以保证预算编制基本目标的一致性。作为预算管理活动中的最高决策机构，预算管理委员会还具有综合领导、全面协调的能力，可以确保预算的执行及预算目标的实现。预算管理委员会的成员由各重要职能部门经理组成，并吸收高层管理人员以及董事会，监事会成员组成主席团。预算目标的确定、预算的实施和监控以及预算的考核评价等后续环节，必须经过预算管理委员会的审批，实行严格规范的制度化。只有这样，预算各方的利益才能得到制度保障。
2 确定预算目标——内部控制的直接目标
企业在确定预算目标时，应充分体现激励机制和约束机制的作用，目标既要先进又要可行；既要考虑企业的外部市场环境，又要与企业的整体发展战略相一致；既要考虑企业内部资源的配置及整合能力，又要考虑员工的努力程度和潜力的发掘。预算目标是企业战略的具体体现，它可以是财务指标，也可以是财务指标和非财务指标的结合。对于我国许多企业集团来说，关键是如何明确预算目标。战略地图为企业明确目标提供了很好的方法，它是从平衡计分卡简单的四层面模型发展而来的，这些战略指标不是孤立，而是四个层面目标之间的一系列因果联系。
3 预算的编制与实施——事前内部控制
预算编制是预算目标的具体落实，即将其分解为责任目标下达给各子公司的过程。预算的编制应以企业的预算目标为基础，尽量做到全面，系统，完整。凡与企业经营目标有关的经济业务和事项，均应通过预算加以反映，并要注意各项预算之间的协调平衡，以保证整个企业的各项业务均能按照预算顺利进行，进而实现对企业经营活动的内部控制。
4 预算的执行与监控——事中内部控制
预算编制的目的在于对企业生产经营活动进行控制，而预算的执行与控制正是预算管理的核心环节。预算的控制作用主要体现在以下两个方面：一是运用预算指标对各项生产经营活动进行日常控制，保证一切活动严格按预算执行；二是环境等因素的变化使得原有的预算失去存在基础时所进行的预算调整。预算编制好以后，在企业内部就具备了“法律效力”，企业的各项经营活动都必须根据预算进行。
5 预算的修订与考评——内部控制绩效的评价
预算确定后，在执行过程中，由于经营管理的需要和经营环境等因素的变化，为了保证预算的科学性和适用性，必须建立合理的预算调节机制。预算调整必须要规范，既不能僵化也不能随意调整。一般将预算调整分为两类：目标调整和内部调整。对前者应规定严格的限制条件，除了突发的特殊事项需要进行调整以外，一般每年只调整一次；后者属于企业内部资源的调整，并不影响企业的经营目标，调整频率可以适当增加。
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