关键词:企业并购;财务风险;防范措施
中图分类号:f275.2文献标志码:a文章编号:1673-291x(2009)27-0088-02
一、企业并购的财务风险概述
企业并购的风险可以根据其来源分为产业风险、市场风险、信息风险、法律风险、政策风险、人事风险、文化风险和财务风险等,并体现在企业的财务之中。由于各种风险的结果都会反映在财务信息上,因此财务风险是一种综合性风险,是企业并购风险的最终表现形式。
一般来说,企业财务风险指由于负债和融资变化而给企业财务状况带来的不确定性。企业并购的财务风险是各种并购风险在价值量上的综合反映,是一个由定价、融资和支付等财务决策行为引起的企业财务状况恶化或损失的不确定性,是并购价值预期与价值实现的严重负偏离而导致的企业财务困境和财务危机[1]。
二、并购各阶段的财务风险及原因分析
1.信息不对称和评估方法不当导致目标企业定价过高。在计划决策阶段,最为重要的是对目标企业的价值评估,由于并购双方信息明显不对称,会导致并购企业在估值和定价谈判中处于不利局面。WwW.lunwen.net.cn目标企业的定价是整个并购过程的核心,是并购成功与否的基础。目标企业的定价风险同目标企业的性质、并购双方的态度、并购信息的获取和定价方法的使用都有很大的关系,但归根结底还是取决于信息不对称程度的大小。由于并购双方信息不对称,很可能会使并购企业遭遇财务陷阱,引发财务与法律的纠纷、影响并购融资的安排和并购整合的进程。另外,通常的企业价值评估方法包括折现现金流法、账面价值法、清算价值法、市盈率法、eva法和重置成本法等等,各种方法都存在很多主观因素和缺陷。由于信息不对称和价值评估方法的选取不当,会使得目标企业价值被明显高估,并购企业不得不付出巨大的成本。2008年7月,招商证券以63.2亿元(约每股130元)收购博时基金管理有限公司48%的股权,大约付出了10倍溢价。由于对博时基金的估值不合理,让招商证券背上了巨额的债务包袱。
2.融资和支付风险。在交易执行阶段,企业在决定融资手段和支付方式时,可能会面临融资风险和支付风险。融资风险主要是指企业在并购过程中由于所采取的融资策略不同而产生的与并购保证和资本结构有关的资金来源风险[2]。企业融资方式有内部融资、债券融资、信贷融资、股权融资四种,如何合理利用内、外部的资金渠道按时足额的筹集到资金,是关系到企业并购能否成功的关键所在。
支付风险主要是指企业并购时资金支付能力不足及与股权稀释有关的资金使用风险,它与融资风险、债务风险有密切联系[1]。通常的支付方式包括现金支付、股票支付、混合支付等,现金支付是企业并购中普遍采用的一种支付方式,同时也是对于企业资金筹措压力最大的方式。每种支付方式都有其特有的风险程度,对企业的现金流量及未来企业的融资能力的影响不尽相同,如果企业不能根据自身经营状况和财务状况选择好融资方式和支付方式,就会给企业带来很大的财务风险。现金支付很容易导致并购企业的现金余额不足,而股票支付则可能会使得股权被稀释,并购企业的收益下降。tom公司多次收购均以现金加股票、发行新股的方式进行,而其新股的价格远远高于收购当时的股票价格,之后大批股票超过禁售期,维持股价必须通过收购,而“现金+股票”的收购方式使其股票面临不断增大的抛售压力,2003年公司陷入收购怪圈,风险越积越大。
3.流动性风险和偿债风险。流动性风险是指企业并购后由于债务负担过重而缺乏短期融资,导致出现支付困难的可能性[3],偿债风险则是流动性风险的进一步体现。如果并购后企业债务负担过重而无法保证稳定的现金净流量和合理的债务期限结构,没有后续的资金支持,便会发生连锁反应,导致企业资产面临流动性不足、无力偿还债务,甚至破产。企业并购结束之后,并购双方的人力、资本、财务、文化等各个方面都需要一个融合的过程。由于相关企业的经营理念、财务机构设置、财务运作方式等因素的影响,在整合过程不可避免地会出现摩擦,并购后的实际结果和预期收益可能会有很大差距,甚至产生背离而使整个企业集团的经营业绩都受到拖累。2005年明基收购西门子的全球手机业务后一年巨额亏损8亿欧元,这与之前tcl收购阿尔卡特手机业务之后的遭遇如出一辙,都是由于并购之后整合不利而陷入困境。
三、企业并购中财务风险的防范
1.事前做好目标企业价值评估和自身能力分析。在做出并购决策前,并购企业需要对市场环境、政策法规、目标企业的状况和自身能力有一个全面的认识,获取充分的信息。并购企业可以聘请投资银行根据企业的发展战略进行全面策划,认真做好尽职调查,捕捉目标企业并对目标企业的产业环境、财务状况和经营能力进行全面分析[5],避免财务和法律陷阱,综合运用估价方法使得评估结果更接近真实价值。只有对目标企业进行合理定价,才能保证自己在谈判过程当中不会因出价过高而导致资金压力过大。同时,并购企业应该对自己的战略目标、业务范围、资金实力、人员配置和整合管理能力有清晰的认识,做好充分的准备,真正做到知己知彼。2004年中信证券收购广发证券虽说是因为广发的“反收购”而最终失败,但关键还是败在中信自身准备不足之上。而2008年招商证券收购博时基金成为笑柄,则是并购企业对目标企业估值不合理的具体体现。
3.做好整合运营管理,充分发挥并购的协同效应。企业并购之后整合工作做的不好,可能无法使企业集团产生预期的经营协同效应、财务协同效应、管理协同效应和无形资产协同效应,难以实现规模经济和经验互补,甚至产生规模不经济。德鲁克曾经说过:“公司收购不仅仅是一种财务活动,只有收购后对公司进行整合发展,在业务上取得成功,才是一个成功的收购。”并购企业应当充分重视并购之后的整合管理,增强企业的核心竞争力,保证企业现金流量的稳定性。只有目标企业的资源与自有资源有效的整合在一起,才能真正实现协同效应。对于那些流动性不好、变现能力差和收益低下的资产和业务,应该及时剥离;对于复杂冗余的机构以及占岗不干活的人员,应该及时裁减。而对于原有的优势产业和核心人才,应该充分保留。2004年联想集团以12.5亿美元收购ibm公司pc业务,曾被视为编辑
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