一旦母公司对子公司的管理目标设定之后，那么就必须从制度和行为上来保证目标的实现。从制度上看，财务预算被认为是一种合理而有效的管理制度，它是指母公司和子公司均应在目标匡定下分别编制财务预算，其中母公司预算是建立在子公司预算基础上的合并预算或预算汇总及调整，子公司的财务预算则是指在所设定的目标的基础上，结合现有资源能力及市场潜力等，编制出的业务预算、财务预算（包括报表预算和现金流量预算）等。
财务预算作为一种制度，涉及方方面面，从制度本身应涵盖的内容看，至少包括财务预算的组织体系、财务预算的编制基础及方法体系，财务预算的审批准序及执行体系、财务预算的控制及反馈体系、财务预算的环境分析体系等等内容。
子公司在编制预算时，必须注重以下两个同题：①参与性，即预算编制不单单地表现为预算编制部门（如财务部门）的事，而是所有下属部门经理人员与职工共同参与的过程。为使参与真正贯彻，需要得到高层经理人员的全心全意的支持，并反映着他们愿意花费更多的时间与精力去与相关部门和人员讨论问题。参与不应该是装装门面的虚伪参与，而应当具有实质性。②避免预算的“宽打窄用”，即从参与之中，力图避免基层组织和部门为了使预算易于实现并由此而获益，必须对预算挤挤水份，检在预算是否存在高估成本费用，低报收入等不良动机。如果出现这种情形，要么从预算的几上几下中剔除水份因素，要么从预算原则与方法中进行杜绝，如对费用预算，要求采用零基预算法。
从母子控制看，子公司的财务预算必须得到母公司的认同，也就是说，母公司有权审批子公司预算，并在此基础上，以审批后的预算来考核子公司的预算执行。《中国财经报》·王斌
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