对于传统的装备制造企业来说，其在当下的经济新常态背景下会面临更加错综复杂的外部市场竞争环境，既有经济结构转型的因素，也有装备制造业自身向着高端化、精密化等方向升级的趋势因素影响。为了保持装备制造业的综合竞争力，对于其自身的管理水平提出了更高的要求。管理会计是企业重要的管理内容之一，是将传统的会计工作与现代管理工作相结合的重要体现。实践证明，管理会计对于企业的成本控制和优化具有非常重要的促进作用。
一、管理会计工具在装备制造企业的应用
本文具体以徐工集团为例，对价值链管理、绩效管理、管理会计信息化模块、成本管理、质量管理等五大管理会计工具在徐工集团的应用及所产生的成果进行详细分析。
（一）价值链管理在徐工集团的应用
1.内部价值链。对企业的业务流程和组织框架重新规划，将产业链所拥有的职能进行分化，独立出物流与采购职能，深入把控物流与采购的内部层级。在物流职能的把控上，徐工集团严格管理信息流与物流，实现订单透明、可追踪和同步操作，强化对物流的预警管理职能。在采购职能的把控上，徐工集团实现采购职能深度释放，采购管理重心向供应商转移，制定一系列对供应商的管理措施，如供应商选择、审核、帮扶合作、后期规划、产能管理等，通过供应商达到优化物流配套的合格率和及时率。徐工集团在提高上下游产业链的高效协作以及信息互通的过程中不断探索，积极联合其他供应商一同完成国家部署的智能供应链项目，达到从采购到服务的全流程管理，进一步优化成本结构。2.外部价值链。徐工集团在横向上针对供应商进行战略选择，择优合作，更新供应商资源库，在对标竞争对手产品的基础上，优化供应链体系，达到降低成本，提高产能和品质的作用。徐工集团在纵向上通过建立“同盟军”体系，完成对质量、服务、物流、成本、技术的多领域挖掘，弥补短板，以实现对产品抗风险能力和竞争力的同步提高。以徐工集团与华德技术团队的合作为例，双方通过几十次的技术沟通和实验，不断优化产品设计，将双方完善后的思路嵌入到方案中，在历时五个月后，最终完成了通过性能测试的产品设计。徐工集团建立起高效的供应商合作机制、供应商准入及绩效考核机制，利用管理信息系统，构建以大数据为支撑的数字化平台，实现采购流程精准化管理，优化了徐工集团供应商资源库，逐步拉出了一支抗风险、低成本、高品质的具有市场竞争力的“同盟军”队伍。
（二）绩效管理在徐工集团的应用
从徐工集团的供应链管理方式可以看出，管理会计工具——关键绩效指标在徐工供应链绩效管理中发挥着至关重要的作用。运用关键绩效指标徐工首先需要对关键成果领域进行明确。徐工集团在分析“同盟军”供应链体系的价值创造模式的基础上，识别出五大关键成果领域，分别为运营管理能力、成本优化能力、质量保证能力、产能保障能力、协同研发能力。然后，徐工集团针对识别出的供应链五大关键成功领域制定出绩效考核的标准，即关键绩效指标，分别是CPK提升完成率、市场早期故障率、检验不良率、到货及时率、成本优化达成率为主要的五个关键绩效指标。在运用供应商关键工序工程能CPK（力）提升率这一指标进行供应链过程管理时，徐工集团构建出三大审核机制，包括过程审核、供应商体系审核、产品审核，并采用的认证5M1E方式对关键工序人员进行资质认证，在监控、评级、核认的基础上实现对供应链的全方位监控。
（三）管理会计信息化模块在徐工集团的应用
徐工集团为提高内外部协同效率、提升采购决策质量，建立起全流程的信息交互和业务操作的数据平台，凭借供应链信息管理（）使SRM得“同盟军”供应链体系精准对接，优化与供应商的数据联动，构建包含所有环节的信息网络，在此基础上借助标准化生产，完成采购、仓储、物流、服务的一站式监控，覆盖物流计划、预测、交付、执行、异常处理，全面管理供应链质量、工艺、采购、配送等，实现供应链网络共享、敏捷、可视。
（四）成本管理在徐工集团的应用
1.标准成本法。徐工在标准管理机制上参考了体系的内IATF16949容，从前期准备、成本审核、产品试制评估、产品量产推动主机厂APQP产品质量策划，在前期研发阶段，采购针对零部件为研发部门提出优质的供应商方案和产品设计选择，让供应商介入到技术部门的研发中，有助于提高产品研发的效率和研发质量；徐工集团对产品单价和产品单位用料进行了规定，从而明确了产品标准成本。在产品成本降低，成本管理优化的基础上，规定了供应商产能、质量和成本，使得产品符合市场定位。2.生命周期成本法。徐工集团对产品生命周期成本的重视可以在其模块化与通用化的理念设计推广中看出，普遍应用于主机厂和供给侧，生产成本的优化覆盖了产品研发、产品量产、产品售后三个阶段。在产品研发阶段，大幅度降低新品开发费用，提升新品的开发效率；在产品量产阶段，相同型号零部件体量增加，降低供应链成本；在产品售后阶段，节省售后服务零部件维修及更换费用，改善供应链库存周转。徐工集团模块化与通用化的理念设计进一步提高了生产效率，减少了产品全生命周期成本。
（五）质量管理在徐工集团的应用
一方面，徐工集团作为装备制造业的头部企业，建立“同盟军”体系，互帮互助，加强交流，促进企业间的发展，通过实现产业链管理，达到优化产品质量，降低产品不良率的目的，从而实现质量成本控制。另一方面，徐工集团不断优化供应链质量管理机制，以生产高质量产品为目的，构建了高标准，精细化的质量管理体系，主要关注质量检测（、QI）质量控制（、质量保证QC）（、质量工程（QE）水平建QA）设，优化闭环管理，提高质量数据分析水能力；与供应商合作开展失效模式和影响分析，优化对质量失效点的纠正和预防手段。采用事前预防与事后纠正双驱动的模式，强化徐工集团产品质量管理，提升市场竞争力。
二、装备制造业加强应用管理会计工具的有效对策
（一）优化管理会计工具应用的基础环境
对于管理会计应用的具体要求以及管理会计工具在行业的应用状况和发展前景，企业应当予以重视，要求决策管理人员明晰管理会计工具在企业经营发展过程中所发挥的作用，深入分析管理会计产生的影响。第一，公司领导需要不断提高对管理会计的重视程度和对管理会计工具的宣传力度，发挥管理层的带头作用，进一步带动员工参与管理会计工作的积极性，塑造管理会计工具在企业应用的良好环境。第二，通过组织财务人员的技能培训，加快其管理会计工具应用的掌握程度，完成核算型财务人员到管理会计型财务人员的转变，促使企业管理会计团队的成型。同时，通过一系列的考评手段考核财务人员的知识技能的掌握程度，进一步推动了转型工作的落实。第三，为保证充分实现管理会计工具的优势作用，管理层需要结合企业的经营管理实际情况深入分析管理会计职能的作用。例如通过外部价值链管理达到优化供应链体系，降低成本，提高产品质量和产能。
（二）制定完备的管理会计制度
想要整体提升企业应用管理会计的水平和质量，就必须对企业进行的管理会计工作采取约束管控，所以就需要制定完备的管理会计制度。一方面，为促使管理会计工作得到有效落实，必须建立起严格的监督制度，对企业管理会计工具应用进行全过程监督，从而及时发现企业在应用过程中存在的问题。另一方面，对于监督所发现的问题需要迅速反馈，所以完备的反馈制度必不可少，管理会计人员基于反馈制度可以及时地对出现的问题制定出相应的解决方案。重视对管理会计运用的制度约束管控，建立有效的监督和反馈机制，可以提高管理会计工具应用质量和应用效率，进一步发挥管理会计工具对企业的增益作用。
（三）注重管理会计工具的改革创新
在信息技术高度应用的背景下，企业通过对大数据云计算等信息技术的深度挖掘，达到全方位提高企业经营管理质量和效率的目的，以实现企业的转型升级。因此，企业在运用管理会计工具时，应当结合信息技术，促进管理会计工具的改革创新，实现管理会计信息化。通过企业信息化建设，提高管理会计工具对企业日常经营数据的采集效率和应用质量，发挥数据库、大数据云技术等信息技术的数据分析处理能力，借助信息化平台，有效提高管理会计工具信息化对企业经营的约束管控，增强管理会计工具在企业成本控制、质量管理、价值链管理等领域所发挥的作用，助力企业管理层的经营决策。
（四）完善内部控制
信息输入的准确性关乎到管理会计信息输出是否准确与科学。首先，企业应当制定完善的内部控制制度与监督制度。完备的内控与监督机制可以规范企业的运营和发展，为管理会计工具在企业的应用营造良好的制度环境。其次，为实现财务数据的规范化处理，企业需要设置专门的岗位来处理对财务数据输入的审核监督。再其次，为保障管理会计信息系统的稳定运行，企业需要安排技术人员定期对软件系统进行监测和维护。企业管理会计工具的应用需要严格要求信息和数据的准确性。借助上述三种手段可以进一步保证财务信息的准确性和质量，从而有效发挥管理会计工具的积极作用，更好地推进管理会计制度在企业的落实。
（五）强化部门之间的协作
根据管理会计的工作要求，很多会计业务的处理需要企业内部各个部门协作完成。这些部门配合的效果会影响执行的效果，因此强化企业内部各个部门的沟通协作是很有必要的。首先，可以通过不定期组织团建活动的方式，不仅能促进企业内部员工的沟通交流，同时还能增强凝聚力，促进企业的长久发展。其次，也可以在企业内部建立统一的沟通交流平台，方便企业内部工作人员的沟通交流。通过以上两种方式，促进企业内部各个部门的沟通，进而使得工作能够更好的推进和开展。
三、研究总结
在经济结构转型的浪潮下，以徐工集团为代表的装备制造业企业，采用价值链管理、关键绩效指标、管理会计信息化模块、成本管理、质量管理等一系列管理会计工具，不断优化内部职能，完善供应链管理体系，依托信息化平台实现全流程监控管理，在提高产品质量的基础上优化成本，减轻企业的经营压力。由此可见，在外部环境瞬息万变的当前，竞争日益激烈，单纯的传统财务会计对企业价值实现所产生的作用已经不能满足企业需要，此时管理会计的作用凸显。对比财务会计我们可以发现，管理会计的作用发挥在企业计划、控制、决策等方向，服务于企业的内部管理，通过战略、成本、绩效等方向为企业创造价值。外部环境倒逼实现借助管理会计的企业财务模式的变革，只有不断财务转型，企业才能在竞争中逆流而上。
作者：徐海波
