1 引言 在探寻企业持续成长之源的过程中，一些学者发现，企业在发展过程中可能会遭遇产业战略转折点。如果企业无法及时识别并采取适当措施应对，可能会停止发展甚至走向没落（Hamel，Prahalad，1990； Burgelman，Grove，1996； Dervitsiotis，2003）。在经济转型背景下，许多中国企业现在已经或即将遭遇产业战略转折点。因此，如何成功跨越战略转折点以实现持续成长已成为当今中国企业亟待解决的关键问题。 本文以资源基础论和战略选择观为理论基础，构建理论模型，提出相关假设，并通过对美国四个产业上市公司自1979～2006年10，707个样本的21个指标，共计224，847个数据进行实证研究，分析产业战略转折点后企业绩效的影响因素，为中国企业探寻成功跨越“产业战略转折点”的有效途径提供借鉴。 2 文献回顾 Grove认为战略转折点是由新技术的引进、新管制政策的出台、消费者价值观的变化或消费者偏好的转变而引起的一种发生在企业外部的变化，一旦所属行业发生战略转折点，则要求企业在发展战略上做出根本性的变化（Grove，1997a，1997b，1997c，2002a，2002b）。沿袭Grove的定义，Burgelman和Grove（1996）将战略转折点界定为产业动力机制、主导战略或技术范式的根本性变化，认为战略矛盾是战略转折点出现的信号，文化是企业高层管理团队管理战略转折点的核心和关键；Stockport（2000）、Dervitsiotis（2005）、D’Avino和Erto（2006）等则将战略转折点界定为企业业绩发生根本性转折的那一点；Dervitsiotis（2005）结合案例分析，总结了实现成功转型的五个变量，认为不同产业在不同状况下，这五个变量的最优配置水平不同；D’Avino和Erto（2006）则利用分段回归的方法为管理人员设计了一个识别“战略转折点”的统计工具。相对于国外在战略转折点理论领域的研究发展来说，国内在该领域的研究还显得比较匮乏，都是根据Grove对战略转折点的定义与应对方式的基本思路来探讨如何识别战略转折点、如何成功管理和跨越战略转折点（周文辉，2001； 方宏等，2004； 赵长轶，2007，2008； 赵长轶等，2007）。
对资源维度的选取，本文主要采用了德尔菲法，选取了本领域（战略管理领域）的8位知名学者和8位美国企业家代表，其中8位学者分别来自美国和中国，他们是研究资源基础理论、产业组织理论、组织变革理论、创业理论以及战略变革理论领域的知名学者。 自该理论产生以来，战略转折点领域的研究进展较慢，原因之一是学者们对战略转折点的定义未达成一致，原因之二是既有研究大多是基于管理认知的视角，以企业高层管理团队为出发点对过程的研究，在研究方法上大多以案例分析等定性研究为主。因此，本文在将战略转折点明确界定为“产业战略转折点”的基础上，将研究视角从企业高层管理团队转换为企业整体，研究内容从基于过程的研究转化为基于内容的研究，研究方法采取基于多产业、长时期、大样本的数据分析，以丰富战略转折点领域的研究成果。 3 研究模型与假设的提出 3.1 研究模型 资源和战略选择在企业发展过程中是一个输入与输出的关系（如图1所示）。 除对环境的理解，企业在进行战略选择时需考虑的一个关键因素就是企业所拥有的资源，从长期来看，战略选择也会通过对资源的重新配置影响企业资源。因此，战略和资源本身就是企业提高绩效获得持续竞争优势这一关键问题不可分割的两个方面，它们之间相互影响。因此，本文以“产业战略转折点”为研究背景，以“产业战略转折点”后企业绩效变化为因变量，企业资源和企业战略选择为自变量，研究模型如图2所示。 3.2 假设的提出 根据图2所示的研究模型，提出以下假设： 假设1：企业资源与产业战略转折点后企业绩效变化紧密相关。 假设2：企业战略选择与产业战略转折点后企业绩效变化紧密相关。 以新古典主义微观经济学为基础的资源观认为只有无弹性的资源才能为企业带来经济租。根据这一原则，本文在既有文献基础上，针对所收集数据特征，通过咨询相关专家和企业家，利用德尔菲法，选择了创新能力、智力资本、物质资本以及闲散资源①四种资源，并提出以下四个假设： 假设1a：企业的创新能力与“产业战略转折点”后企业绩效变化正相关。创新能力越强，产业战略转折点后企业绩效越好。 假设1b：企业的智力（人力）资本与“产业战略转折点后”企业的绩效变化正相关。智力（人力）资本越丰富，“产业战略转折点后”企业的绩效越好。 假设1c：企业的物质资本与“产业战略转折点后”企业的绩效变化负相关。物质资本越丰富，“产业战略转折点后”企业的绩效越差。 假设1d：企业的闲散资源与“产业战略转折点后”企业的绩效变化正相关。企业闲散资源越丰富，“产业战略转折点后”企业的绩效越好。 产业战略转折出现时是企业重新思考游戏规则、公司所涉足的业务领域、如何管理各业务领域、以及如何竞争等企业发展根本性问题的时候，因此，本文所讨论的战略选择是指公司层面和业务层面的战略选择。根据与产业战略转折点后企业绩效的相关性，并采用德尔菲法，主要选择公司战略中的多元化战略和国际化战略，业务战略中的低成本战略和差异化战略进行讨论，并提出以下四个假设： 假设2a：企业的多元化战略与“产业战略转折点后”企业的绩效变化呈倒“U”型相关关系。企业涉足的产业过多或过少都会降低“产业战略转折点后”企业的绩效，适中的产业线则会提高“产业战略转折点后”企业的绩效。 假设2b：企业的国际化战略与“产业战略转折点”后企业绩效变化正相关。企业实施国际化战略力度越大，企业“产业战略转折点后”后的绩效越好。 假设2c：企业的低成本战略与“产业战略转折点后”企业的绩效变化负相关。企业实施低成本战略力度越大，“产业战略转折点后”企业的绩效越差。 假设2d：企业的差异化战略与“产业战略转折点后”企业的绩效变化正相关。企业实施差异化战略力度越大，“产业战略转折点后”企业的绩效越好。 4 研究设计与假设的验证：来自美国上市公司的数据 4.1 数据来源与样本选择 本文的财务数据来源于COMPUSTAT，非财务数据来源于多种数据库，如“LexisNexis Corporate Affiliations”、“The New York Times”等。本文的样本选择主要基于以下几个标准：收集多个处于不同发展阶段的产业数据；产业特征——基于技术；产业类别——制造业；产业发展历史足够长。据此，本文选取了美国①半导体产业、制药业、化工业、信息与通讯技术业4个产业上市公司的数据作为实证研究的样本。 4.2 变量界定与衡量指标设计② （1）因变量 企业绩效的变化（Y）=“产业战略转折点”后3年的资产回报率的均值-“产业战略转折点”前3年的资产回报率的均值③。 选择美国的产业原因主要是：美国这四个产业发展的全球领先地位、技术的无国界性；没有选择中国企业数据的原因：中国现代企业仅30年的发展历史，已经遭遇产业战略转折点的产业不多，即使有，由于中国上市公司可获得的数据少，年份短，难以完成本研究的数据采集；对中国企业的意义：中国企业在这四个产业上处于发展初期需借鉴经验和教训、中国企业的国际化进程需学习发达国家的经验并吸取他们的教训、中国企业需把握产业全球价值链转移的契机、中国企业面对经济转型期可能遭遇更多的“产业战略转折点”、四个产业是关系国计民生的命脉型产业。 由于所收集数据的限制，本部分的变量全部由财务指标来进行衡量，为了最大限度避免使用财务数据作为衡量方式的局限性，在对数据进行分析时，假设“产业战略转折点”发生的时段为第t年到第t’年，即t年产业开始发生“战略转折点”，将选择变量从第t-1年到第t年，从第t-2年到第t-1年，从第t-2年到第t-3年，共3年的平均数作为企业第t年的变量数据，这样可以使评价更客观，即使企业在某一年变量值特别高，也可以通过3年的平均数获得一个更切合实际的数据，并体现时间的演化过程（Wiggins，Ruefli，2002），选择“产业战略转折点”发生前3年的平均值也体现了企业资源和战略选择对企业影响的历史延续性和累积性的过程。
假设‘产业战略转折点’发生的时段为从第t年到第t’年。 该模型应该在两个衡量指标（X1和X15）的Pearson相关系数符合规定的前提下才能使用。 （2）自变量 创新能力：用产品的开发能力衡量，即创新能力（Χ1）=研发支出/销售收入。 人力资本：用人力资本生产率衡量，即生产率（Χ2）=销售量/员工数量。 物质资本：用5个指标衡量，设备和机器的崭新程度（Χ3）=设备和机器价值的变化；设备和机器对销量的贡献（Χ4）=设备和机器的价值/销量；设备和机器的使用率（Χ5）=员工数量/设备和机器的价值；人均固定资产的生产率（Χ6）=企业销量/（固定资产/企业员工数量）；资本支出对销量的贡献（Χ7）=资本支出/销量。 闲散资源：用4个指标衡量，现金（Χ8）；流动比率（Χ9）=流动资产/流动负债；可重新获取闲散资源（Χ10）=销售成本、综合开销和行政管理费用/销量；潜在闲散资源（Χ11）=债务/股本。 多元化战略（Χ12）=企业涉及的业务部门数量。 国际化战略（Χ13）=国外销量/总销量。 低成本战略（Χ14）=产品生产成本/销量。 差异化战略：用两个指标衡量，研发支出差异化Χ，营销差异化（Χ15）=广告支出/销量。 （3）控制变量 企业规模C1=员工数量的对数。 企业年龄C2=企业存在的年数。 企业历史绩效C3=企业在观察期前三年平均资产回报率（ROA）。 4.3 数据分析 （1）时间窗口的确定 时间窗口的选择是验证假设的前提，以历史事件分析法为主，产业综合指标值变化趋势观察法为辅，并以文献研究为参考的多种判断方法相结合的手段，分别确定了5个产业“产业战略转折点”的发生时期和数据分析的时间窗口：半导体业（1989～2005年）、制药业（1987～1999年）、化工业（1979～1991年）、电话器械生产业（1995～2005年）、无线通讯传播业（1992～2003年）。 （2）分析方法 数据分析全部用SPSS软件处理，具体处理过程如下： 第一步，描述分析，对所有变量的均值、标准差和标准化后的标准差进行描述，观察该产业各变量的平均发展趋势以及样本在各个变量上的差异程度。 第二步，Pearson相关分析，观察两两变量之间是否存在相关关系及其关系的方向。 第三步，回归分析，按产业逐个验证研究设计部分提出的假设。 ①回归分析的步骤 回归分析包括两个步骤：首先，将因变量和控制变量进行回归，观察控制变量与因变量之间的关系，回归方法为强制加入；其次，将自变量加入第一个回归方程，观察对控制变量进行控制的情况下自变量与因变量之间的关系，回归方法为强制加入。 ②回归分析的模型 回归模型有三类： 第一类，基本模型。即基于研究设计部分所提出的8个假设构建了8个基本模型，分别表示为： 基本模型1（BM1）： Y=β0+β1C1+β2C2+β3C3+β4Χ1+ε 基本模型2（BM2）： Y=β0+β1C1+β2C2+β3C3+β4Χ2+ε 基本模型3（BM3）： Y=β0+β1C1+β2C2+β3C3+β4Χ3+β5Χ4+β6Χ5+β7Χ6+β8Χ7+ε 基本模型4（BM4）： Y=β0+β1C1+β2C2+β3C3+β4Χ8+β5Χ9+β6Χ10+β7Χ11+ε 基本模型5（BM5）： Y=β0+β1C1+β2C2+β3C3+β4Χ12+β5Χ212+ε 基本模型6（BM6）： Y=β0+β1C1+β2C2+β3C3+β4Χ13+ε 基本模型7（BM7）： Y=β0+β1C1+β2C2+β3C3+β4Χ14+ε 基本模型8（BM8）： Y=β0+β1C1+β2C2+β3C3+β4Χ15+ε 第二类，补充模型。衡量产品差异化和营销差异化共同衡量的差异化战略，补充模型8=产品差异化+营销差异化④，表示为： 补充模型8（CM8）： Y=β0+β1C1+β2C2+β3C3+β4Χ1+β5Χ15+ε 第三类，平方模型。在相关模型中将可能与因变量产生非线性关系的自变量平方后再进行回归分析①，以观察自变量与因变量之间是否存在非线性关系，以求最大限度减小误差，增强模型的解释力，平方模型可表示为： 平方基本模型n（BMn2）或平方补充模型（CMn2）： Y=β0+β1C1+β2C2+β3C3+β4Χm+…+βnΧn+βn+1Χ2m+…+βn+αΧ2n+ε（其中：n<8；α<8；m，n1，15） 公式符号说明：其中Y表示企业绩效的变化，β0和ε是常数项，βn是各变量系数，C1表示企业规模，C2表示企业年龄，C3表示企业绩效，X1表示创新能力，X2表示人力资本，X3表示设备和机器的崭新程度，X4表示设备和机器对销量的贡献，X5表示设备和机器的使用率，X6表示人均固定资产的生产率，X7表示资本支出对销量的贡献，X8表示现金，X9表示流动比率，X10表示可重新获取闲散资源，X11表示潜在闲散资源，X12表示多元化战略，X13表示国际化战略，X14表示低成本战略，X15表示营销差异化。 5 结果与讨论 5.1 结果 通过对五个产业在选取的时间窗口内的实证分析对研究设计部分所提出的假设进行验证，综合结果如表1所示。 H1a未证明支持 第一论文网未支持（负相关）支持部分支持（U型相关） H1b未证明未证明未证明未证明未证明
H1c未支持（正相关）支持未证明部分支持（U型相关）支持 H1d支持未证明（负相关）未证明支持未证明 H2a部分支持（负相关）未证明未支持（U型相关）未证明未证明 H2b未证明未支持（负相关）未支持（负相关）未证明未支持（负相关） H2c部分支持（U型相关）支持未证明未证明部分支持（U型相关） H2d未证明部分支持未支持（负相关）部分支持（倒U型相关）部分支持 根据方程显著性来判断模型的有效性，可知获得支持最多的是假设H1a，其次是H1c，再次是H2c和H1d，最后是H2d和H2a，H2b在3个产业的回归模型显著但都未得到支持，H1b在任何产业的回归模型都不显著。回归模型在每个产业的显著性差别较大，即使在同类型（半导体业和信息与通讯技术业属技术驱动型产业，制药业和化工业属科学驱动型产业）产业之间差异也很大。 由于基本模型5已包含自变量的平方，故平方模型不包括对基本模型5的处理。 但也有可能是本文只提出了4个资源因素和以基本战略分类的4个战略因素，没有穷尽所有的因素和不同的分类方法，这种选择偏差可能是没有找到这一个或一组影响“产业战略转折点”后所有企业绩效变化 “放之四海而皆准” 的因素。 由于“产业战略转折点”是由于技术范式的根本性变化而引起的，因此，在重新探索这一维度时主要关注技术范式的演化历程，其他的分类维度将在今后的研究中讨论。 由于化工业的样本产业较少，虽然从理论上、逻辑上和现实意义上可以解释本推论，但是大量数据的实证研究支持还需在今后的研究中继续进行。 差异化战略与“产业战略转折点”后企业绩效变化的正相关关系（H2d）虽然在3个产业中得到了支持或部分支持，但经过观察研究结果发现，由研发投入占销量比重指标衡量的产品差异化是导致该变量对企业绩效变化产生正影响的原因，而营销差异化却多是负相关（还有一个倒U型相关），而创新能力的衡量指标与产品差异化相同，同时，创新能力也能在一定程度上反应企业的产品差异化战略，因此，在研究结论部分将不包含差异化战略，相关的研究将在以后进行。 5.2 讨论 （1）产业类型决定着影响“产业战略转折点”后企业绩效的内部关键因素 研究发现：没有一个假设在所有产业中都得到支持，产业之间支持、未支持和未证明的假设都不相同，即使在同类的产业中，如基于技术类的产业（半导体业、电话器械生产业、无线通讯传播业）以及基于科学的产业（制药业、化工业）中，假设的支持和证明情况也不相同。对被证明的假设的分析来看，也没有一个产业支持所有的假设②。可见，在不同产业中影响“产业战略转折点”后企业绩效变化的因素是有区别的。 （2）“产业战略转折点”的转折本质决定着影响“产业战略转折点”后企业绩效的内部关键因素 第一论文网 如果不考虑化工业的分析结果，在其余3个产业中，有5个假设在2个或2个以上的产业都得到了支持或部分支持。因此，在探讨“产业战略转折点”的过程中，可能有一个重要的分类维度被忽略了③。如果将技术范式发生根本性变化的来源和目的的差异称为“转折本质”差异，可以根据“转折本质”的差异，将“产业战略转折点”分为“产业内部跨越式转折点”和“产业之间融合式转折点”。“产业内部跨越式转折点”技术范式发生根本性变化的来源是产业内部根本性变革技术（能力破坏型技术）的引入，目的是解决产业内部跨越式进化的问题；“产业之间融合式转折点”技术范式发生根本性变化的来源是产业之间的融合性技术的引入，目的是解决产业之间融合的问题。在“转折本质”维度上对“产业战略转折点”进行分类后，所选择的4个样本产业在观察的时间窗口内发生“产业内部跨越式转折”的产业是化工业，发生“产业之间融合式转折”的产业是半导体业、制药业、电话器械生产业、无线通讯传播业。而化工业正是导致所有样本产业研究结果不理想的原因。可见，“转折本质”影响“产业战略转折点”后企业绩效变化的影响因素④。 综上所述，创新能力、闲散资源与“产业之间融合式转折点”后企业绩效变化正相关，物质资本、低成本战略与“产业之间融合式转折点”后企业绩效变化负相关⑤。 6 启示 通过对美国四个产业上市公司的数据分析，本文的研究结论对今天中国企业的发展具有较强的指导意义，主要体现在以下几方面： （1）资源整合 为积极应对“产业之间融合式转折”，企业应关注自身创新能力的培育，适时关注技术融合的趋势，适当增加在融合性技术研发上的投资，或采取并购/联盟等方式 与具有潜力的企业建立战略合作关系，使企业在下一技术范式来临时有备无患；增加闲散资源，如长期负债，但应尽量将其转换为可重新获取的闲散资源，以便增加闲散资源的使用效率和弹性，迎合下一技术范式发展的资金需求；物质资本丰富的企业，应避免在物质资本上的持续投入，尽快想办法及时将其中与融合性技术不相关的物质资本淘汰，最大限度降低发展新技术范式的沉没成本。 （2）战略选择 ①退出战略：由于人力资本价格和数量的优势，中国已发展成为全球的“制造中心”，很多企业都将大规模和低成本视为赢取市场的关键，但原有技术范式投入越大，新技术范式来临时就很难及时抽身，因此，曾经依靠低成本战略积累一定的资金和实力的中国企业，应该放弃对低成本和市场份额的迷信，理性思考产业未来发展趋势，逐步放弃低成本战略，积极应对“产业之间融合式转折”。 ②进入战略：“ 第一论文网产业之间融合式转折”为本身就在某一产业中实力较强的企业进入新产业创造“产业战略转折点”引导变革提供了很好的机会。基础技术型产业进入被融合的产业是一种明智的选择，充分考虑本产业、被融合产业、希望进入产业的特征，以及组织知识结构的变革情况，在被融合产业的技术标准建立之前进入，提高在技术融合领域的创新能力，适度增加闲散资源，创新能力和闲散资源的具体维度都要根据产业特征进行具体的判断，同时，还要避免采用低成本战略进入。
参考文献： 方宏，唐开智.战略转折点与企业的生存发展.辽宁商务职业学院学报，2004（2）. 赵长轶.突破瓶颈：企业战略拐点管理系统的构建.甘肃社会科学，2007（2）：142-144. 赵长轶，杨斌，揭筱纹.拐点致胜：基于战略的视角.科技进步与对策，2007（4）：44-47. 赵长轶.企业战略转折点：内涵探析与识别工具设计.科技管理研究，2008（2）：140-142. 周文辉.战略转折点的察觉与决策.湖南商学院学报，2001（2）. Burgelman R A，Grove gic Dissonance..California Management Review，1996，38（2）：8-28. Dervitsiotis Pursuit of Sustainable Business Excellence：Guiding Transformation for Effective Organizational Quality Management & Business Excellence，2003，14（3）：251-268. D Avino，Debora，Erto，Pasquale.A Piecewise Regression Model for Identifying the Strategic Inflection Point for Organizational Change.2006. Grove Intel Makes Spending Pay e，1993（2）22：57-61. Grove the Paranoid York：Doubleday，1996. Grove the Paranoid Survive：How to Exploit the Crisis Points That Challenge Every Company and ：HarperCollins，1997.
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