摘要：国有企业是我国经济体制最重要的组成部分，为社会发展与繁荣贡献了极大的力量，一些私人企业无法完成或是需要国家管控的战略资源，都是通过国有企业进行调节，最终完成相应的生产、销售等工作。但是由于国有企业整体体量较大，内部产业结构较为复杂，虽然对于国有企业资源调度较为统一，但是由于内部人员交流沟通较少，整体制度不完善，人员绩效管理工作始终无法达到理想效果，严重降低了企业行政效率，造成了大量的人员、资源浪费问题的发生。为此，结合自身数年行政管理经验，分析现阶段我国部分国有企业行政管理存在的问题，并提出具有实践意义的优化解决方案。
关键词：国有企业；行政管理；人员绩效；问题优化
由于我国制度设定的优越性，我国大部分国有资产全部是由国有企业所控制，各项自然资源供全国人民一起享用，并为人民群众提供良好的服务。而在２００１我国正式加入世界贸易组织（ＷＴＯ）以后，国有企业面临竞争日益激烈，为了在中国特色社会主义市场经济中提升国有企业地位，国有企业开始引入现代化行政管理理念，但是部分国有企业由于自身内部存在的原因，缺乏对人员绩效管理的力度，导致了大量的资源浪费，严重降低了国有企业市场核心竞争力，为了改变这种状况，国有企业管理人员应该对人员绩效管理中存在的问题进行细致分析，依照实际情况提出优化意见与改革方案，以此来达到提升国有企业在市场中竞争力，更好发挥国有企业在国家经济中的领头军作用。
１国有企业行政管理人员绩效管理现状分析
国有企业行政管理机构是保障企业系统能够发挥应有价值与作用的组织机构，它需要负责国有企业上上下下生产活动、经营活动、资金流向、资源协调、人员调配等重要工作，它存在的目的是让企业能够快速、有效地进行经营性活动，达到理想的生产、销售目的。国有企业行政管理工作是十分困难且复杂的，它与私企行政管理工作有着明显的区别，国有企业需要承担的责任与义务，是私有企业无法比拟的。现阶段，部分国有企业采用属地考核管理方法，给予当地行政管理人员较大的管理权限，但是缺乏相应的管理人员监管制度，总是以绩效考核的方式去衡量一个管理人员的综合能力，这与国有企业服务人民的理念背道而驰，地方行政管理逐渐形成封闭式小集体管理模式，这种模式下国有企业管理人员对地方下属企业管理力度会下降，无法贯彻落实行策略实施，严重阻碍了国有企业的发展，正在当地造成不良的影响，损害国有企业的品牌形象，一旦国有企业行政管理整体系统出现问题，国企也就无法将各项资源发挥到最大价值，企业业务与开发项目不能实现快速整合，工作人员的积极性与主动性将受到限制。为了避免这种问题的发生，国有企业必须加大对行政管理人员绩效管理的力度，通过行政管理人员的带动，促使基层工作人员努力工作、用心工作，最终达到理想的营利目的。
２国有企业行政管理人员绩效管理存在的问题以原因分析
２．１与管理的实践战略脱节
我国的大型国有企业大多采用国有总公司统辖各子公司模式，总公司每年都会按照国家发展需求，制定相应的企业发展战略与计划，并分解到各地具体执行落实，每一年通过公司统一的绩效考核制度对下属实体进行考核。但由于部分地方子公司掌握的自由活动权力较大，本身在行政管理人员绩效考核工作上就存在着一定的局限性，存在地方国有企业没有遵循总公司战略安排，无法贯彻落实总公司制定的规章制度。管理人员与基层公务人员无法较好的配合完成相应工作，管理人员对企业长期发展没有深刻的认知，从而造成上下脱节，在管理基层员工时不能与总公司战略安排相互对应，管理方法缺乏针对性与科学性，不能发挥出基层工作人员的积极性与进取心。
２．２没有充分发挥绩效管理的作用
由于我国部分地区深受儒家思想观念束缚，在国有企业管理过程中，无法充分发挥出绩效管理的实际作用，总是以傲慢的态度去对待日常管理工作，这不仅会使工作人员内心产生一定的压力，还会将这种优越感渗透给基层工作人员，工作人员的工作态度也会随之改变。笔者通过大量的调查研究发现，越是偏远地区、绩效较差地区，对企业绩效管理的认知度和认同度越低，从而造成缺乏对国有企业发展与目标实现的责任心。出现这种问题一方面因为当地主管领导缺乏对企业绩效考核的认知，严重降低了国有企业行政管理人员工作开展效率，另一方面欠缺符合现状且具有可操作性的母子公司间绩效考核制度也是重要因素之一。
２．３国有企业绩效管理目标不明确或考核标准太单一
现阶段我国大部分国有企业行政管理部门将绩效考核的重点与部门营利问题相挂钩，但关键绩效考核问题过于片面，要不单纯追求经济效益，要不含糊其辞，未对考核主体内容进行详细的标注，导致指标分数系统异常，增加了考核人员对考核工作认知难度，造成考核标准无法进行执行。很多地区国有企业绩效考核管理人员，对于绩效考核问题没有深刻的认知，营利不是国有企业经营的唯一目标，作为肩负国资经营与行业掌舵的经营实体，它需要整合国家各项资源，为广大人民提供更优质的生活，若只以营利为根本性目的，考核目标将会失去实际性的根本意义。因此国有企业绩效考核需要将国企职能与经济效益有机结合，才可以达到预期效果。
２．４团队、组织和个人管理有差异
大型国有企业作为我国资产综合性较强的超级企业，不仅在世界上享有极高的声誉，其规模也不是普通私企可以比拟的，所以在大型国有企业中，有很多特殊的团队、组织辅助大型企业进行日常管理，帮助大型国有企业快速发展，满足日常工作需求。但是由于团队、组织，内部管理制度差异化过大，团队、组织之间没有相应的联合性与合作关系，导致每个组织都是一个较为独立的个体，这些团队、组织在一定程度上会消耗大量资源，但是有些资源是相互重合性资源。而且，众多团队、组织之间权利与义务相互重叠，在发生问题后会出现责任推诿问题，严重降低了国有企业管理效率，带来极为消极地影响。对于此类问题，只能通过优化管理制度，使组织内部管理更加透明，采用科学合理的责任分类制度，让每一个工作人员都能够清楚自己职责，不再依靠团体、组织审核与学习完成工作目标。
２．５没有重视员工参加的积极作用
“以人为本”是现代管理制度的根本原则，若行政管理人员无法重视基层工作人员日常工作感受，轻视工作人员参与工作的积极性，只依靠惩罚制度维护日常工作需求，会造成地区子公司国有企业人员大量流失。部分地区国有企业子公司行政管理人员，在进行基层工作人员绩效考核时，会严格制定惩罚制度，提高奖励制度门槛，以此来激发基层工作人员工作进取心，并且在审核机制上更加偏向于个人主观意识管理，导致基层工作人员将工作精力转移到迎合领导制定的审查机制上。这就导致了地区国有企业子公司人员考核制度不科学，考核目的与考核意图调换，人员考核是为了加强工作人员职业素养，而不是为了考核内容去降低自身工作积极性。
３国有企业行政管理人员绩效管理的策略
３．１明确绩效目标
国有企业若想提升行政管理人员绩效管理效率，首先必须帮助行政管理人员明确绩效考核管理目标，建立一个公平、公正且具有公开性的竞争平台，所有子公司必须拥有一套健康、良好可持续发展的考核系统，每一个基层工作人员必须熟知考核标准，深入了解考核细节，行政管理人员必须严格执行总公司制定的考核方法，杜绝弄虚作假问题发生，在最大限度上保证考核人员的利益，只有这样才能够促使基层工作人员，逐渐融入考核过程中，即使没有行政管理人员监管，也能够做出符合公司发展利益的决定。
３．２提升管理水平
为了保障国有企业绩效考核制度能够贯彻落实到每一个地区子公司或单位，国有企业必须提升行政管理人员管理水平。首先，国有企业应该严格选拔、考核行政管理人员，通过优上劣下、末位淘汰等制度，让行政管理人员始终保持危机感，而对基层工作人员，则采用公开考核制度，通过制度的健全，行政管理人员就会逐渐认识到提升自身综合素养的重要性，并开始舍弃传统管理理念的桎梏，积极投入自主学习过程中。其次，国有企业还应加大对行政管理人员的培训力度，将定期的培训工作结合工作需求落到实处，通过互联网自身的丰富性与便捷性，为各地区行政管理人员提供学习资料，促使行政管理人员能够按照公司发展需求茁壮成长。
３．３健全管理制度
当前，部分国有企业绩效管理工作存在着一定的缺陷，团队、组织不规范，执行力度也因此受到阻挠，降低了国有企业发展速度，很多市场需求被民营企业所占据。民营企业由于规模相对较小，管理机制灵活，存在一定的竞争优势，为了更好地应对未来的竞争，国有企业必须认真学习国外先进企业管理制度，摒除传统管理遗留问题，消除大部分无用团队或组织，让所有国有企业资源偏向于市场开发与老用户维护，提高自身生产产品质量与服务标准，让公司可以获得来自社会各界支持，发挥国有企业对我国市场经济发展主导作用。
３．４加强企业文化建设，提升员工对企业文化认同
再好的制度，也需要人来执行，作为国企支柱的基层工作人员他们的言谈举止与工作信仰，将会直接决定国有企业行政管理改革成败。为了提高基层工作人员综合素质，国有企业需要进一步完善培训机制，丰富培训方式，结合工作实际将培训内容落实到工作实践中，将提升员工素质作为一项常抓不懈的日常工作，同时加强企业文化建设，增强基层工作人员对公司文化的认同感，践行企业价值观，从而实现以文化促绩效的目标。
４结束语
总而言之，国有企业绩效考核管理人员作为国企健康发展的“护航者”，要肩负起国家赋予的经济建设发展使命，努力提高国有企业在中国特色社会主义市场经济中的竞争力，促使企业在生产经营、行业健康规范发展等方面都能够井然有序地进行。面对现阶段国有企业绩效考核管理的现状，国有企业经营者只有正视问题，反思原因，根据地区实际情况制定科学合理的优化办法，才能够激发基层工作人员工作积极性与进取心，进而提升国有企业服务质量与核心竞争力，促使国有企业走上一条可持续发展道路。
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作者：陶春慧 单位：上海端正公房管理有限公司
