近几年，我国市场经济发展及人事制度改革使得国有企业在员工管理方面的自主权不断加大，人力资源管理越来越受到重视。国有企业人力资源成本在企业总生产成本中占有相当大的比重，并且呈逐年上升趋势。对于越来越市场化的电力企业，人力成本控制将直接影响到企业自身的生存发展。通过对电力公司人力成本控制现状的分析，结合电力公司的自身特点对人力成本管控体系的建立提出几点建议。
国内企业与世界其他国家地区具有相当大的成本优势，然而人力资源的流动性加大及外资企业的冲击等因素使得我国传统国有企业受到了前所未有的挑战，人力成本逐渐成为国有企业员工管理、总成本控制和利润提升的重要环节。有效的人力成本管控可以提高成本的投入产出比，提升企业内控水平，对提升企业市场竞争力具有重要的意义。电力公司作为国有大型垄断企业，具有健全的会计制度;成熟的信息管理系统;全面的数据信息以及一大批高素质人才，有条件在人力成本管控领域进行改革。
一、电力企业人力成本管控现状及存在的问题
1.人力成本核算机制不健全
人力成本所包含的会计科目较多，核算过程非常繁杂，并且需要大量的原始数据及会计信息。我国企业现行的会计核算体系中对人力成本相关科目涉及较少，对人力成本的核算方法也没有形成统一规定，人力成本的相关信息并不能在现有企业财务报表上直接获得。由于电力公司成本费用核算口径有区别，资金来源及支出的渠道和记录方式不同，在重新核算人力成本的过程中极易出现重复核算或漏记、少记的现象，核算结果准确度大打折扣。这就需要企业转变原有会计核算方法，实行以企业人力成本为核心的人力资源成本会计核算方式。早在20世纪80年代，国内学者就已对人力资源会计领域做出大量研究，提出一大批应用于实践的会计模式和相关理论，但是在中国企业、特别是在大型国有企业中，将人力资源会计理论应用于实际工作的例子少之又少。
2.人力成本分析不到位
全面的人力成本量化分析是企业人力成本管控的前提和基础。人力成本分析需要运用相关统计工具对人力成本的相关指标进行统计测量，在对比分析的基础上，为企业控制人力成本提供参考依据。电力企业没有设置专门的人力成本指标数据库，人工成本分析指标和相应的分析数据不够全面，无法及时准确地了解人力成本的内部结构和变化情况。
3.人力成本管控力度不够
人力成本管控是一项贯穿企业运营始终、需要不同部门配合完成的工作。电力企业成本信息分散，如具体人员工资的分配情况由人事部门负责，而其他相关成本费用由财务部门核算，同时，人力成本指标后期反馈没有跟进，对未达标部门的警示督促措施不到位，使得人力成本控制手段不完善，成本管控力度不到位。
二、建立国有企业人力成本管控体系的建议
人力成本渗透于企业日常运行的每个部分，上至企业高层管理者，下至一般职工，可见，企业人力成本管控是一项系统性的工作，需要有完整的管控体系作为支撑。有些管理较先进的企业已出现了人力资源会计的萌芽，开始进行人力成本控制实践探索，电力企业为适应体制改革的要求，也初步建立起人力成本管理约束机制。如某些省级电力集团公司颁布人工成本管理试行方案，对人工成本统计方法及内部职责分工等作出规范。但是，直到目前为止，我国很少有企业建立起一套完整的人力成本管控体系。针对电力公司成本管控中的不足，本文以人力成本会计核算体系、人力成本信息系统、人力成本管控组织体系三个体系为支持，通过事前计划、事中控制和事后反馈三个环节，实现人力成本全程监管。
1.建立以作业成本法为基础的人力成本会计核算体系
人力资源作为企业中不可或缺的组成部分，其价值的计量一直未能在实践中加以运用。而随着知识经济时代的到来，人力成本计量问题也越来越受到企业的重视。传统的成本计量方式大部分以生产制造企业产品为对象，显然不符合人力成本计量的要求。考虑到人力资源的特殊性，建议采用作业成本法对人力成本进行计量。与传统的以“产品”为目标的成本控制方式相比，作业成本法的着眼点从传统产品转移到“作业”上，以作业为中心。作业成本法以作业为中心，作业的划分从产品设计开始，到物料供应;从工艺流程的各个环节、总装、质检到发运销售全过程，通过对作业及作业成本的确认计量，最终计算出相对准确的产品成本。同时，经过对所有与产品相关联作用的跟踪，为消除不增值作业，优化作业链和价值链，增加需求者价值，提供有用信息，促进最大限度的节约，提高决策、计划、控制能力，以最终达到提高企业竞争力和获利能力，增加企业价值的目的。[1]本文借鉴作业成本法的核算方式，将企业人力资源管理工作细分为作业，按照合理的分摊方式将人力成本进行分配。
人力成本项目具体包括：取得成本，包括人才引进、新员工招聘等。开发成本，包括新员工上岗前教育、在职培训、出国培训等。使用成本，包括员工工资、奖金、福利费用等。保障成本，包括公积金、养老金、医疗补贴等。离职成本，包括员工离职、老员工退休等。作业成本法的计算步骤：
(1)将完整的人力资源管理工作划分成一个个独立的作业，并对每个相对独立的人力资源作业的动因进行分析。作业成本法中的成本动因一般分为四类：单位、批量、产品和生产维持层面。
(2)根据不同的动因对人力成本进行归集，并最终分摊到企业人力成本具体承担者身上。不同类别的成本动因可选择不同的分摊方式进行计算，如：员工工资等使用成本成本动因属于单位层面，可按照员工个人工资实际数额直接分摊在成本承担者身上;员工招聘等取得成本动因属于批量层面，可对该作业实际成本按照招聘人数平均分摊。
2.建立以erp为基础的人力成本信息系统
(1)建立人力成本信息数据库。随着计算机的广泛应用，大型国有企业已基本实现以计算机信息技术来提升企业的管理能力。erp系统采用整合企业不同信息模块的方式，将分散的企业数据收集起来并将其紧密结合，从而提升管理绩效。但是，传统erp系统中的人力资源模块大多数仅包含员工的基本信息、工资数据、绩效成绩等基本内容，并没有与人力成本联系起来。为更有效率的进行人力成本管理，需将erp中的财务管理信息与人力资源管理信息结合，按照作业成本法的会计核算方法，将人工成本加以分摊计算，形成相应的人力成本信息数据库。同时，搜集外部人力成本信息数据，采集国内外同行业人力成本指标数据，在消除市场化程度、消费水平、规模大小等因素的影响后与企业内部数据进行对比分析。
(2)建立电力企业人力成本指标库。人力成本分析的基本指标可分为三类：人力成本总量指标(包括人力成本总额、人均人力成本)，人力成本结构指标(指人力成本各组成项目占人力成本总额比例)，比率型指标(劳动分配率、人事费用率、人力成本占总成本的比重)。企业应根据自身特点及企业发展目标，选取人力成本分析指标组成人力成本指标库，定期组织人力成本的分析并结合企业近期工作重点，将指标按重要程度划分等级，作为绩效考核指标进行考核管控。
3.建立人力成本管控组织体系
企业人力成本管控是一项系统性的工作，需企业各部门配合完成，因而在企业内部形成一个有序高效的人力成本管控组织体系是必不可少的。企业人力成本随着经济形势的变化及劳动供求关系上下浮动，需进行事前计划、事中控制、事后检查，对人力成本的变化情况实行全程管控。事前，由财务部门根据上年度成本数据及分析结果，预测本年度人力成本计划。事中，由人事部门以月度或季度为单位进行人力成本数据统计和汇总，超出年度计划部分，需给予重点管控。事后，由科技部门通过erp系统，对本年度人力成本相关指标进行分析，人事部门根据各部门人力成本绩效指标执行情况进行绩效考核。
在初步建立人力成本管控体系的基础上，还需制定相应的制度对人力成本管控流程予以固化，对相关职责予以明确，并对相关统计方法进行规范。目前，部分电力企业已率先出台了人力成本管理办法等相关制度文件，对统计分析方式、人力成本范围的界定，人力成本指标等进行规范。笔者认为，企业独立制定统计标准，不利于人力成本管控在电力企业的发展，需将相关标准上升到行业高度，由电力行业建立统一标准，使得人力成本统计分析更加标准化，易于横向、纵向的对比分析。另外，电力企业还应提升人力成本管控意识，加强企业管理者对人力成本的重视程度，增加企业职工成本控制的意识和自觉性。
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