摘要：将中国传统的“纵横捭阖”军事外交策略以及“易经”的哲学思想与现代管理的系统论、整合理论结合，从六个维度阐述工程总承包模式下企业核心竞争力的构建方法和路径。
关键词：工程总承包；核心竞争力；资源；产业链；价值
随着我国经济发展进入存量竞争时代，建设领域的国际化大势所趋，工程总承包（EPC）具有的产业价值融合、参见主体责任明晰、风险可控的特点适应了建设领域提高效率、产业转型、绿色发展的要求。总承包政策加快落地，2019年12月23日住房和城乡建设部和国家发展改革委印发《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》，2020年11月25日住房和城乡建设部市场监管总局关于印发《建设项目工程总承包合同（示范文本）》（GF-2020-0216），自2021年1月1日起执行。各地的总承包政策也先后发布，工程总承包模式快速推进落地已蓄势待发，国内建设领域原有的条块分割、阶段割裂的模式转型迫在眉睫。纵横捭阖，出自汉·刘向《战国策序》，纵横：合纵连横；捭阖：开合。指在政治、外交上运用手段进行联合或分化。核心竞争力是由普拉哈拉德和哈默尔于1990年提出，最早发表在《哈佛商业评论》上，是指能够为企业带来比较竞争优势的资源，以及资源的配置与整合方式。企业构建核心竞争力要从规范化管理、资源竞争分析、竞争对手分析、市场竞争分析、无差异竞争、差异化竞争、标杆竞争、人力资源竞争八个方面考虑。本文以传统施工设计企业转型工程总承包模式的核心竞争力构建从六个维度来阐述。试图把中国传统的“纵横捭阖”和“易经”哲学思想和现代项目管理理论相结合，使其更具生命力与实用性。高价值创造、低成本建造、多领域融合，短链条管理将成为总承包企业核心竞争力的重要抓手。针对整个价值链各个环节，提供有机整合的增值服务，通过为顾客创造价值获得自身价值。
1纵：纵向产业链——多领域融合
1.1劳务资源
随着我国人口红利的消失及人才结构的失衡，年轻人不愿意从事环境差、流动大且颇具危险的建筑劳务工作，建筑产业工人数量急剧减少，建筑劳务工资大幅上涨。优质劳务资源成为产业链重要环节，获取稳定、高效、履约良好的劳务资源成为核心竞争力构建的前提。
1.2专业分包资源
总承包项目规模一般都比较大，涉及到的专业技术种类多，总承包项目各部分之间工作的紧密联系，某一分包商的违约行为会对整个项目的进度造成重大影响，这使得总包商承担由分包商失误所造成的损失的风险也极具增加。因此，各分包商的资质和履约情况对于项目目标的实现和总包商的利益具有非常大的影响。总承包模式要求总包单位集成市场各资源主体，细分化市场下必将出现在各专业领域深耕细作特点突出的“隐形冠军”。与这类企业建立基于长期主义联结的稳定价值链成为核心竞争力的基础。以笔者曾在澳大利亚从事市场开拓的经历，能否获得优质专业分包资源的支持、以什么样的价格获得成为企业能否成功竞标的关键因素，当然就是核心竞争力的集中体现。
1.3产业链构建
在工程建设中需要各主要环节之间的协同配合、技术链之间的有效衔接。这些企业各自为了自己的目标走到一起，他们可能共同协作，也随时可能背信弃义，采取何种策略取决于由此带来的利益。此外，参与一个项目的各个企业本身又有多个其他项目在同时进行。企业的资源是有限的，他们理所当然地需要在将这些有限资源投入到哪些项目中去进行权衡。简单地以项目边界为管理范围，理想地认为项目的资源会充足供应、可以通过权力和合同来管理只会令人失望。所以要采取改变传统的食物链式产业链模式，将传统的合同甲乙方关系变为合作共赢关系，变“壁垒森严”为“和谐共生”。构建“价值联盟、命运共同体”，形成商业契约之上更高层次的绩效契约和心理契约，解决设计、采购、施工之间相互脱节、相互推诿、各专业条块分割各唱各调的问题，形成“EPC命运共同体”的合作新模式。
2横：横向组织结构的整合——短链条管理
工程总承包单位不再是按图施工，而是按照一体化的工程合同文件为抓手，它将设计、采购与施工合同整合为一体化总承包合同，将原来的设计、采购与施工合同外部关系转化为企业内部的命令控制关系，大大提高了效率。因此，总承包管理必须坚持一体化的工程合同文件为抓手，对内进行有效赋能和管控。传统企业的项目管理模式限于单一的设计或建造阶段，已经不能与总承包模式相适应，必须进行组织转型。组织转型包括三方面：
2.1人员部门的整合
传统建筑企业的人员结构限于建造或设计阶段，贯通全过程的人才凤毛麟角，转型总承包要求从业者均要在自己原有领域向前或向后延伸；打破设计和建造的部门壁垒，形成基于总承包项目的组织新形式，其必要前提是建立基于价值创造的薪酬分配制度，使设计、建造人员的利益与项目的经营效益正相关。
2.2资源能力的整合
传统建筑企业面对总承包资源能力方面各有优势均有短板，需要扬长补短，建立各具特色的竞争优势（表1）。
2.3流程制度的整合
流程制度整合帮助组织运转更有效，如同人的血管和神经。工程总承包模式需要企业用系统性的思维全面考虑项目的全过程，在充分计算了资源、工期及技术经济等限定条件下，编制工期、质量、安全、沟通、成本、干系人管理计划，并且需要在以上各计划的基础上编制总体管理计划。通过企业的流程制度的整合使之与项目管理全过程相适应，避免条块分割、信息孤岛。如果不想重复过去项目的痛苦经历，至少不要重复过去的做法。应该用科学的方法仔细的做好项目计划，才能让我们避免被动地从一个危机奔向另一个危机。只有这样，才能做到时间、空间、人员、资源的四位一体，才能让每个项目相关人知道我需要在什么时候用什么资源采取什么方法在什么时间段做什么事，达到什么质量标准。
3捭：全生命周期中的阶段控制与验证——低成本建造与运营
PMBOK和PRINCE2为商业产出定义了一系列相应的活动，均强调在这一系列的活动中要持续地进行商业可行性论证。总承包建设项目过程依据项目全生命周期划分项目建议、项目方案、项目初步设计、项目施工图设计、项目建造、项目交付、项目运营、项目拆除八个阶段（表2）。在项目建设的各个阶段，需要整合不同的资源，控制的重点也随之变化，但不变的是在设定的阶段目标应用适当的方法进行可行性论证。
4阖：设计与施工、商务的磨合与协同——高价值创造
4.1设计与施工的融合
EPC必须是项目生命周全期的集成，不是简单叠加E+P+C，而是整合交付，要让三者发生化学反应。不能再搞分阶段分包分阶段交付。这就要求由项目负责人领导的管理团队进行协同创新，对设计、施工等进行交叉融合，从而提高效率。EPC（EngineeringProcurementConstruction）英文表述中的设计不是“design”而是“Engineering”，其含义是策划、设计制造、改变基因结构的创造。如果还是设计分包或者施工分包，根本就没有设计与施工的协同，甚至施工图完成后还做EPC，那就失去做EPC的本真意义。工程总承包关键要解决的是将传统的按图施工、照章办事机械思维转变为优化融合、创造创新的智能灵动思维，并彻底改变工作组织模式，形成更具弹性、更具人性化的创新氛围。
4.2设计与商务的协同
总承包的利润来源在于前端策划，对商务、成本、合同的研究以及对设计技术本身的研究。商务成本管理和设计管理是核心竞争力。工程总承包最大的风险是造价的风险。能不能把造价真的控制住，关键在前期商务人员和设计人员磨合、协同是否有效，是否能够达到最大的效能。总承包项目的核心和实质是前端资源的配置。把整个策划80%的精力放在设计和商务成本管理，他们创造的价值是整个总承包的价值。组织结构内超半数的人都用来做设计管理和商务成本管理，核心就是能够把它想清楚、算清楚，还须将其筹划成价值最高，提高客户满意度的同时取得最大的经济效益。
5平：管理体系与资源的建设
面对工程总承包建设模式，传统建筑企业应在保持平衡、发展中平稳转型。通过管理体系的调整完善制度流程，适应总承包模式的要求。
5.1管理体系建设
企业流程再造（BPR）是指由组织过程重新出发，从根本思考每一个活动的价值贡献，然后运用现代的资讯科技，将人力及工作过程彻底改变及重新架构组织内各间关系原理。转型工程公司，企业应建立适应EPC业务需要的、系统的项目管理工作程序和作业手册，改进项目管理方法和手段，构建项目管理体系，使项目运作的体制、程序、方法等符合工程公司从事。具体而言，工程公司项目管理体系包括程序文件、作业指导文件、基础工作、工作手册等内容。
5.2资源建设
现代企业竞争是资源的竞争、管理能力的竞争。资源分为外部资源和内部资源。内部资源包括人力资源、资金资源、信息资源，外部资源包括分包分供资源、银行信贷资源、公共关系资源等。企业应建立基于长期、可持续发展的资源获取模式。对内部资源应该从工业时代的成本思维转变为能力基础思维，对外部资源应该从机会思维转变为长期伙伴、合作共生思维。5.2.1人力资源工程总承包管理，将从之前的单纯的建造过程管理变革为从项目立项定义、范围确定、勘察设计到建造及维护运营的全过程的管理，这对从事建设领域的每个个人及组织都是全新的挑战，这要求我们跳出单纯领域，跨界学习，融合多领域技能才能适应工程总承包模式的变革。建筑行业技术管理人员能力除了显性的理论，隐性技术知识高度个体化、难以形式化或沟通的、难以与他人共享的技术知识，通常以个人技术经验、技术诀窍等形式存在。它依赖于个体经验、直觉的洞察力，深深植根于行为本身。隐性技术知识附着在人们经验化的技能之中，它的最终获得只能依靠个人实践是个人对自己长期工作经验的总结和理解，具有很高价值，技术人员一般不愿意将资料和技术共享，所以隐性知识显性化很难自动实现。所以需要相应的人力资源政策相配合，比如推广经验奖励政策、传帮带奖励政策、将其纳入绩效考核指标之内并加大权重等等，从而提高有经验员工将其隐性知识显性化的积极性。培育人性化的企业文化，从内心深处来激发员工的内在潜力、主动性和创造精神，促使员工自觉自愿地不断进行知识创新，并将自己掌握的隐性知识显性化，这样企业和个人各取所需、互利共赢。5.2.2信息资源建立流程之后，需要利用信息技术来固化流程，建立以工程数据库和模型设计为基础的工程设计系统，建立和完善以物资流为主线、以资金流和工作流为核心的综合项目管理系统，建立和完善以数据库技术为基础的经营管理信息系统。同时，应重视积累和分析历史数据，形成强大的组织过程资产，并使其充分发挥作用。
6“易经权变哲思”：工程计价规则变化和技术发展冲击下的应对之策
“易经”中的“易”，一是“变易”、二是“简易”、三是“不易”。变易，指变化之道，万事万物时时刻刻都在变化。简易，一阴一阳，囊括了万种事物之理；有天就有地，有上就有下，有前就有后，都是相反相成，对立统一。不易，虽世间的事物错综复杂，变化多端，但是有一样东西永远不变的，那就是规律。现代管理学中的箴言“唯一不变的就是变化”，应对之策就是抓住不变的规律应对变化，与古老的易经智慧如出一辙。
6.1定额的取消带来竞争规则的颠覆性变化
住房和城乡建设部2020年7月24日发布《工程造价工作改革方案》，取消最高投标限价按定额计价的规定，逐步停止发布预算定额。定额是计划经济的产物，建立在工料消耗定额和基准基价及费用定额的价格基础和基于工程量计算下的量的确定性规则，随着定额的取消工程计价工作的底层逻辑将发生彻底改变。工程计价中单价将由各企业根据自己的成本数据库自由报价，工程量将由于工程总承包模式下总价包干的计价模式变得不再重要，只是成为可变的价值组合的分项控制目标。量和价同时变成可变因素，对企业的成本管控带来极大挑战，但恰恰也成为企业核心竞争力集中体现的两个方面。企业应抓住为顾客创造价值，企业利润来自客户这个亘古不变的规律，通过技术优化创新满足客户需求的前提下，使用价值工程工具使价值组合的各种可能得以呈现，进而寻求最优解。另外一方面，不断更新成本数据库，优胜劣汰，使企业始终拥有在吐故纳新状态下有竞争力的资源。
6.2BIM和区块链技术的应用使价值创造的量化计算变成可能
BIM技术基于网络平台，由于协同设计、可视化技术等优势已经成为普遍应用的协同工作平台。BIM技术使工程量计算轻而易举，和企业成本数据库联结就可以快速准确地进行阶段控制、投标报价工作；若加入区块链技术集成，就可以量化协同平台上参与者价值，进而建立“虚拟产值”制度，量化项目参与主体及各级机关非生产部门的贡献值，据此建立薪酬分配制度，从而提高全员的参与度。
参考文献
[1]丁荣贵.项目管理项目思维与管理关键（第2版）[M].北京：中国电力出版社，2017.
[2]舒方方.设计院向工程公司转型的“三重门”[J].建筑设计管理，2014（12）.
作者：李锋 单位：福建省建筑设计研究院有限公司
