第1篇：中小企业的销售人员的激励研究
一、引言
伴随着我国社会主义市场经济的蓬勃发展，我国的中小企业发展进入了机遇与挑战并存的关键时期。在这一时期，能否做好服饰企业公司员工激励工作，是企业能否进一步发展的关键。广元市曦之魅服饰有限公司，作为一家以销售为主的企业，优秀的销售人才是公司向前发展的重要保障。因此，如何建立有效的激励机制，吸引和留住优秀人才，成为了该公司急需解决的重点问题。
二、曦之魅服饰公司销售人员激励机制中存在的问题
（一）缺乏科学完善的激励制度
由于该公司缺乏优秀的管理人才参与激励制度的制度，因此其激励制度较为传统和单一。而这些传统单一的制度已不能满足销售工作的多元化，和销售人员类型的多样化。虽然销售工作大同小异，但是不同的员工都有自己独特的特点和需求，比如有些销售人员更注重物质方面的激励，有些则更加注重精神方面的激励。可是目前该公司对销售人员的激励方式多数时候仅仅照顾了多数人的需求，使个别销售人员的需求难以得到满足，这显然是不合理的。正是因为缺乏科学合理的激励制度，使得部分优秀的销售人才感到未得到与其实力相匹配的回报，进而选择离职，导致了人才流失。
（二）忽视精神激励
和众多中小企业一样，该公司是私人出资开办的，家族性质明显，其管理的思想和方法也比较传统，所以公司对销售人员在物质方面的激励更为重视，如奖励手机和高档生活用品。但是却经常忽视了销售人员在精神方面的需求。美国著名心理学家马斯洛的需要层次论，将人的需要按重要程度分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。可见，作为社会工作者，销售人员在精神上同样有自身的需求，他们也渴望自己的辛勤工作能够得到他人尤其是老板的赞扬以及尊重、重视。实际上，在物质生活飞速发展的今天，精神需求所占的需求比重已越来越大，精神激励给人带来的正能量也越来越受重视。
不得不说，正是由于在精神激励上的忽视，给该公司的发展设置了不少的障碍。首先，销售人员缺乏归属感。该公司目前还处于初步发展阶段，以积累资本为主，企业文化建设才刚刚起步。而对精神激励的忽视和企业文化建设上的不足导致了销售人员缺乏归属感，感觉自己仅仅是为老板打工的员工，而不是融入企业，共同推动企业发展的一份子。因此销售人员对企业缺乏责任感，只是忙于完成每月的销售目标，领取工资。而每当工作出现问题时，部分销售人员会推卸责任，责怪他人，导致内部纠纷，最后甚至选择离开。对企业缺乏感情，也大大影响了销售人员工作的热情与积极性，从而不利于企业受益的增加。其次销售人员难以看到自己在企业的未来。由于缺乏与企业的交流，销售人员对于自身在公司的发展前景感到迷茫；同时，因为该公司销售目标高，工作强度大，压力大，不少销售人员显得缺乏动力，十分劳累。长期以往，销售人员常有不满于抱怨，感到自己的努力付出未得到重视，也未获得晋升的机会，这也导致了人才流失。同时，也难以吸收优秀的销售人才。
三、曦之魅服饰公司销售人员激励制度的完善对策
（一）建立合理完善的激励制度
1、建立多层次的激励制度
司销售人员的类型和需求的多元化，来设计多层次的激励制度。按类型，就是根据销售人员的工作业绩来分等级。对于每月能超额完成销售任务的员工，可以给予高额度的奖金与工资水平，使他们劳有所获，在得到奖励与信心的同时，继续在工作上创造佳绩。儿对于那些销售业绩不佳的员工，就只能给予他们底薪水平的工资，并且通过末位学习制，内部培训业绩最差的销售人员。这也可以体现出分层意识，有利于促进销售人员之间的良好竞争，提升公司业绩。就需求来说，公司在激励销售人员时应结合他们的自身需求，了解他们需要什么，需要是否合理，是否重要，公司能否满足，以此实现激励的效果。
2、推行员工持股计划
所谓员工持股，就是让该公司的销售人员拥有或购买部分公司的股权，成为公司的小股东。而这一计划也正是该公司目前积极推进实施的。持有股权就使得个人收入与集体收益紧密联系起来，销售人员的工作热情会明显提高。一旦持有一定股权，销售人员会产生一种对公司的责任感，将公司发展与个人发展紧紧相连，大大提高工作的积极性。这对企业和个人来说，都是非常不错，优秀的发展方式。
（二）发挥精神激励的巨大作用
1、进行有效的情感激励
公司可以通过不同的渠道加强情感激励。首先，每月举行工作总结表彰大会，对业绩出色的销售人员进行表彰，毫不吝啬地给予表扬赞美。并且，多引导销售人员之间的交流，沟通，给大家加油打气。另外，平时要多和员工进行沟通，尤其是当他们在工作中遇到困难或情绪低落时，要及时给予帮助与关心，让他们真正感受到企业的温暖。
2、为销售人员创造成长和发展空间
由于该公司销售人员的受教育程度普遍不高，文化素质平平，同时销售工作要求销售人员拥有一些必需的技能，所以公司需要为员工提供培训机会，满足员工的发展需要。针对不同类型，拥有不同特质的销售人员，提供不同种类的技能培训，促进销售人员个人的成长，带动公司发展。同时也可以为销售人员提供外出学习的机会，开拓眼界，增长见识，让员工感受到企业对其的重视。另外，对在培训中表现优异的员工，还可以进行适当的物质或精神激励。
3、培育企业文化
企业文化作为一种精神力量，可以在工作中转化为物质力量，对企业发展产生影响。培育企业文化，对引导员工工作发展，形成企业意识和共同精神认知，以及增加企业归属感有巨大作用。该公司应着力营造和谐友爱，团结互助，合作共赢，共同发展的企业文化，树立有利于个人和企业发展得道德规范和行为准则，以及提高销售人员的综合素质和企业内部的凝聚力。
四、结论
21世纪是一个大众创业，万众创新的时代。企业的兴衰与员工息息相关，员工的激励问题在中小企业当突出得尤其明显，企业想要健康持续发展，促进企业利润不断增长，就必须建立一套行之有效的激励机制，来激发销售人员的工作热情和动力，并留住和吸引人才，提升企业实力。
第2篇：关于私营企业员工激励机制的探究
我国私营企业从20世纪80年代起步至今有二十余年，逐步成为中国市场经济不可缺少的一股强劲的新生力量。随着企业的不断壮大、各项管理度不断完善，对人员素质、水平、能力也提出了更高的要求。由于不少私营企业在发展之初，一般将人力资源置于次要的位置，重视程度不够，而当人员素质成为企业发展的重要推动力量之后，人员所构成的组织效率问题也日益突出，人力资源管理日益引起私营企业主的关注，激励机制的应用也随之倍受重视。
一、我国私营企业员工激励机制现状研究
在研究私营企业员工激励机制之前，让我们先对私营企业做一个界定。根据国家统计局、国家工商行政管理局《关于划分企业登记注册类型的规定》（1998年8月28日，国统字（1998）200号）第9条规定，“私营企业是指由自然人投资设立或由自然入控股，以雇佣劳动为基础的营利性经济组织。包括按照《公司法》、《合伙企业法》、《私营企业暂行条例》规定登记注册的私营有限责任公司、私营股份有限公司、私营合伙企业和私营独资企业。”[1]
我国私营企业的激励机制与国有企业、外资企业、中外合资企业有着较大的区别，在激励机制方面有着自己的特点。与国有企业相比，私营企业的生产关系具有优越性[2]，例如，产权关系明晰，具有对资本增值负责的硬约束机制；生产经营自主，具有完全独立的决策权：运行机制灵活，具有灵敏的市场信息传导机制。
总结我国私营企业员工激励现状如下：
1.薪酬设计缺乏理性的战略思考。许多私营企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。在薪酬政策的确定上缺乏长期的、战略性的规划，往往是由企业老总个人说了算，存在极大的随意性和偶然性。
2.薪酬灵活。目前民营企业员工薪酬往往采用“老板拍板模式”，这种模式的薪酬灵活性强，利于企业吸引所需的核心管理人员和技术人员。
3.重视“物质报酬”而忽视“精神报酬”。实际生活中，许多私营企业老总们一般理解的薪酬就是我们所说的“物质报酬”，而忽视“精神报酬”，在很多情况下，由于老总们对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“精神报酬”的存在，导致员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。
4.内部管理制度不配套。很多企业尽管有激励约束制度，也有专人负责执行，但由于没有其他配套的管理制度，使激励约束制度起不到应有的作用。企业管理是一个系统工程，管理的各个环节是相互依存和相互影响的。比如，激励制度和分配制度、考核制度有直接联系，若没有合理的分配和考核制度，就不可能有合理的激励约束机制。
二、案例分析——结合EG公司的现状，讨论我国私营企业激励机制的建立
在上文，我们总结了目前私营企业员工激励机制的现状，存在的问题是较为普遍的，但随着私营企业的发展，企业管理者也逐渐意识到这些问题，并在实战中不断调整。我们将透过对EG公司的分析，了解私营企业员工激励机制的建立。
（一）公司背景及员工构成
EG公司成立于1993年，主要从事各类针织品、纺织品、成衣、服饰的生产及出口贸易业务，市场分布在欧洲、美国、日本，拥有多家直属生产企业（主要集中在苏皖两地）。公司2009年营业额为2亿美金，出口创汇名列全国前十位，是一家集贸易与实业为一体的大型私营企业集团，2008年在美国上市。
目前，EG拥有六大实业基地，共计21家直属全资工厂，全年生产EG的订单，并接受EG的业务管理控制和质量保证体系的管理，具有稳定、可信的生产供应能力。集团本部工作人员约为900人，80%为本科以上学历，平均年龄为30.4岁。实业基地分布在江苏和安徽，员工人数达8000人，主要为一线操作工、车间主任、工厂管理者。
（二）EG公司员工激励现状
公司创办于1993年，创建者受过良好的教育，曾在某知名高校从事企业管理教学和学校管理工作，并在创办公司前于某大型企业从事销售和管理工作，具有相关的知识背景和实战经验。
目前，EG公司员工激励现状总结如下：
1.企业上下贯彻珍惜人才、重视人才的理念，将人力资源管理战略纳入企业发展战略。公司自1996年起制定五年计划，多年来，一直将人力资源管理战略与企业的发展战略相结合，无论是五年规划、年度计划，均将人力资源现状作为战略发展基础和依据，并根据现状调整和促进人力资源管理工作。自创建以来，不仅吸引了众多高学历专业人才，也培养了很多企业自己的高级技术人才，企业每年对人员的流动（含企业内）进行评估分析，支撑企业发展。
2.运用目标激励法，调动员工积极性，实现企业战略规划。EG公司每年底，以部门为单位，签订年度目标责任状，责任状层层分解，例如分管总经理与企业负责人签订，分管总经理再将相关责任落实到部门负责人，部门负责人将工作与具体参与员工的绩效薪酬挂钩。目标责任状签订的内容，事先经上下员工商议制定，原则是“跳一跳够得着”的程度，目标实现的依据为可量化的指标。例如业务线的重要指标有净利率、毛利率等；品质线的重要指标有残次品率、回修率等。并且所有数据必须确切不可模糊，因为这也是未来绩效考核重要指标。
3.运用奖勤激励，规范员工行为。EG公司制定了完善的奖惩制度，由人力资源部执行和跟踪，并适时对制度进行更新补充。人力资源部为每一位新进员工发放《员工手册》，并通过新人培训，向员工传递公司的奖惩制度，员工在明确了员工手册内容后，将被按照公司的要求进行考评。
4.科学合理的薪酬激励机制。根据EG每年一次的《员工满意度调查》的结果分析，EG的员工对薪酬和发展空间的关注度最高。EG目前的薪酬制度是建立在绩效基础上的激励性薪酬。具体薪酬标准按照职位高低和岗位特点而定，每个部门负责人同时也是薪酬绩效考核的责任人。此外，EG还以团队为单位，对于完成或超额完成任务的团队，年度发放团队奖金，以此宣导团队精神。
5.奖励方式多样化。EG既重视物质奖励又兼顾精神奖励，除了薪酬激励机制外，每年年会期间，会根据不同标准评出先进个人，例如“勤奋实干奖”、新人进步奖”、“EG园丁奖”等十多种奖项，获奖人员既可以参加集团年会、获得奖金、境内外旅游等物质奖励，还可以获得荣誉证书、宣传报道、致谢家属等精神层面的奖励。
6.良好的企业文化激励。EG的壮大还有一只看不见的手在指挥，那就是其深厚的企业文化的感召。自20世纪90年代成立以来，EG不断丰富自己的文化，确立了企业的愿景、使命、价值观等，在此文化感染下，企业不但追求利润最大化，还担负社会责任，把员工的家庭责任、企业的社会责任有机地结合起来。EG还建有自己的企业文化展厅，记录企业发展历程、发展规划、企业文化理念等内容，成为宣传企业文化的窗口之一。
（三）EG公司员工的激励机制的启示——构建私营企业员工激励机制的具体措施
1.建设科学合理的薪酬激励机制。（1）建立基础薪酬体系。根据具体的职位及职位需要的技能去确定该职位应提供给员工的基础薪金，直接与岗位相挂钩和员工具体表现无关，属于事先约定。这一部分薪金的多少也需要科学的考评进行制定。首先，要科学的进行职位评价；其次，对员工进行评估并定岗定基薪。（2）建立激励性薪酬体系。激励性薪酬是根据员工为公司所做的贡献给予相应的奖励，属于事后约定。首先，要建立科学的绩效评估体系，使评价结果直接和薪酬挂钩，这样才能体现出薪酬的激励性[3]；其次，要根据不同的职位类别设计不同的激励性薪酬分配方案。国际上普遍采用的方法比较有效，我国的私营企业可以借鉴，对于行政、财务类的员工实行浮动工资制，即基本薪酬+浮动薪酬，对于技术和销售类的员工实行提成工资制，即基本薪酬+提成薪酬，提成部分和员工的业绩严格挂钩，这样有助于他们更努力的工作。此外，要让员工更多地参与分配企业的利润。比如拿出企业利润的一定比例作为季度奖、半年奖和年终奖发放给员工，又比如为企业的员工配股让员工参与利润分配。（3）建立具有激励性的福利体系。福利是薪酬体系的重要组成部分，是员工的间接报酬。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增强对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。
2.建立健全精神激励机制。企业对人力资源的精神激励主要包括对人力资源的声誉、职业道德、业绩目标的综合激励，激励的目的是为了使员工感受到企业对于自身价值的认同，使员工感受到自己在企业的经营活动中具有一定的地位，从而使员工获得精神层面的满足，增强其工作热情和对企业的忠诚度[4]。
3.建立加强员工参与性的激励机制。通过员工参与，充分激励员工的积极性和创造性，满足员工的高层次需要。员工参与可以分为股份参与、工作参与、沟通参与、学习参与多种参与类型，进而有了员工持股、日常工作会议、透明式沟通、合理化建议、家庭座谈、全员学习等参与渠道。企业必须根据经营、结构、员工素质等特点选择最适合、最能调动员工参与积极性的渠道，保证渠道的畅通。
4.建立企业文化激励机制。私营企业要建立优秀的企业文化，一是要树立正确的价值观念，二是要在经营中锤炼卓越的企业精神，三是依靠员工的力量树立良好的企业形象。
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