第一篇：集团公司财务风险预警与管控措施
摘要：近年来，随着市场经济的不断发展，集团公司规模不断扩张，面临的市场竞争不断加剧，各类风险也随之而来。如何应对财务风险是集团公司风险管理的重要内容之一。科学的财务风险预警与管控手段能够有效地规避或降低财务风险，能够为企业减少不必要的损失，有助于企业实现可持续发展。本文通过对集团公司所呈现较多的财务风险问题进行分析和探究，提出进一步加强集团公司财务风险预警、控制与防范水平的建议。
关键词：财务风险；管控；预警；防范
一、引言
集团公司风险种类主要有经营风险与财务风险。财务风险会出现在集团财务管理工作的方方面面，基于多重因素，这样的风险使得企业无法获得相应财务上的预期收入，因此较大概率会导致利润损失。当下经济高质量发展，企业的长期稳定经营不仅仅是开展相关的经营业务，还需要对企业的经营管理进行高效率的风险把控和业务管理，其中，财务管理是企业管理链条中极其重要的一环，它是企业的经济核心环节，并且对企业的重要决策起着辅助支持的作用。然而企业财务风险的存在，其本质是企业发展过程中不确定性造成的结果，但同时也与自身的财务管理制度息息相关。市场机制不断深入改革，社会主义市场经济不断发展，集团公司越来越多，市场竞争越加激烈，给集团公司财务管理增加了更多不确定性因素，从而加大了集团公司可能引发财务风险的概率，所以如何加强财务风险的预警和管控是当前诸多集团公司都需要重视的问题。
二、集团公司财务风险管控现状分析
（一）财务风险预警体系与管控模式不够完善
基于现代科学的管理方法，财务管理方法的科学性保证了企业能够规避财务风险，这是其重要的方式之一。首先，依靠科学的财务管理方法能够提高企业的人力资源应用效率，传统的财务风险管理方式大多是按照经验判断，这种主观性很强的做法通过历史和实践的检验已经证明了其对在社会信息化高度发展下的集团公司的不可行性，而基于法律标准下的现代科学管理方法才是有效规避财务风险的正确方法。如果还按照以前的经验主义进行企业财务风险管理，一定会给企业带来不可估计的损失。另外，风险预警也非常重要，完善的财务风险预警体系犹如一道风险防火墙，能把风险消灭在萌芽中，当前集团公司风险预警机制亟须完善。
（二）内部控制制度还不够完善以及财务监控不力
一些集团公司在总体战略规划、分公司的财务管理以及公司整体监管结构的建立等方面仍然存在弊病，这主要是集团公司对财务方面监控不力并且缺乏内控导致的，所以集团公司应该建立合理并且适用于本企业经营发展的内部控制制度，建立有效的财务监控机制。企业实施内控不应忽略市场竞争力对企业的影响，应当是基于市场刺激，根据企业内部需要而进行的管理与调控，对于企业内部管理结构以及管理手段都应该更新并且完善。财务监控制度的缺失会带来更多财务风险，如之前某大型集团爆出高管以权谋私和挪用公款事件，这些都是不利于集团公司健康发展的，容易造成企业经济损失，也会给集团公司增加更多风险因素。
（三）缺乏健全的财务风险预警机制
虽然集团公司规模都比较大，但是我们也要清晰地看到，随着我国经济快速发展，诸多集团企业也得到更多的机会，蓬勃发展，然而由于步子迈得太大，一部分集团公司的自身硬实力还没有及时跟上，至今还没健全或执行有效的内部财务风险评估系统，财务风险难以得到有效的管控，在这样的企业中，财务风险极易发生。此外，部分集团公司高级管理人员的财务风险预警意识和财务管理优化意识还比较薄弱，这很容易导致风险预警机制有效性的缺失，会极大地降低集团公司应对危机的能力。当下，市场变幻莫测，企业之间的竞争更加激烈。当财务风险来临时，集团公司没有行之有效的预警系统，无法做出迅速而有效的反应，便会使得集团公司陷入泥潭之中，甚至危及企业自身生存发展。
（四）投资决策的科学性不足
当下，一些集团公司的财务决策失误进而导致财务风险的增加和发生。特别是在对外资产投资与不动产投资等业务上，不少集团公司由于缺乏对投资项目系统性的分析，对经济信息的研究不够深入，再加上决策者能力低下，发生错误决策是不无道理的。失误的决策常常使得项目投资不能得到预期回报，投资不能按期收回，给集团公司带来严重的财务危机。
三、加强集团公司风险预警与管控的有效措施
（一）健全科学化财务管理模式，提升风险管控力度
集团公司应该充分结合国家宏观调控政策组织公司内部的经营发展，严格遵守国家的相关法律法规，顺应国家宏观调控来改进公司经营发展的制度与模式。公司应合理安排资金去向，有规划地制定各项策略，妥善保存和管理公司资金，对资金流动严格控制，切实保障公司利益，不得让任何损害公司利益的行为逃脱惩罚。公司应派专人把控生产经营的各个环节，各个部门间协调有序，共同促进公司整体有效的管理经营。公司各个部门的专人把控以及各个部门之间的监督制约，不仅提高了工作效率，更是促进了内控的实施。建立科学的财务管理体系，更要提高管理者以及基层员工的文化素质以及道德修养，不断提高公司的财务管理水平。
（二）持续完善内控制度，强化风险管理
内部控制制度的完善对集团公司财务风险的管理起到了举足轻重的作用。企业财务控制系统是企业控制系统中负责财务监督和促进协调的部分，因此，面向集团公司的财务控制已经是内部控制中比较重要的节点之一，时刻影响着公司的稳定与持续发展。所以，集团公司必须不断地提升内部控制能力，不断地加强财务风险管控能力，从而为集团公司的正常管理运作提供保障。除此以外，要形成高水平的企业内部管理和控制体系，形成完善的管理平台，提升集团公司财务风险的管理水准，让集团公司在市场经济中更具备竞争力。
（三）建立健全财务风险预警机制
企业需根据实际情况等特点，建立健全有效且可执行的财务监控系统，借此充分发挥财务监控的职能，从而为企业规避风险。另外，集团公司也要建立自己的科学防范体系，进一步抓好内部控制制度建设，将财务风险预警和监控纳入公司管理体系建设中，建立起财务风险控制的第一面防火墙。落实完善企业财务风险监管制度，建立分级负责管理机制。落实完善企业财务风险报表分析制度，进行月份流动性分析和审计报告分析等，风险预警机制的建立将最大化实现企业财务的风控。此外，企业现金流量的净流量结果、现金的比率、现金结构等，都会影响企业财务风险。如果净流量不足，则企业投融资等可能出现较大缺口，进而出现较高的财务风险。而现金比率不足，则会引发企业偿债能力下降，甚至可能激发新的财务风险。注重结合企业实际情况，在现金流量分析基础上构建更加可行且完善的企业财务风险预警系统。
（四）投资决策科学化，促进提高财务风险管控水平
1.调整投资结构，降低通货膨胀引起的投资损失集团公司基于通货膨胀的现金流管理可以实施多元化的投资，在最大范围内降低货币的保有量。在集团或者公司的通货膨胀预期到来时，可以将货币资金转变成抗通胀的实物资产与存储货物。存储货物是企业经营的刚需，且能够当作流动资产，在通货膨胀的情况下，用于企业生产的原材料价格会水涨船高，基于减少其带来的资金危机，在流动资金充裕的情况下，依据现实情况存储一定数量的生产原材料，因为库存的消耗远远低于通胀的原材料价格上涨。此外，在出现通货膨胀的情况时，进行大量的固定资产投资是极不明智的，这类资产的资金投资量巨大，往往会导致严重的资金短缺。2.坚持投资决策科学化和规范化集团公司在进行多元化投资时需多加注意规避风险，在认真仔细考虑自身的经营能力和管理能力的情况下，完善投资专业化和投资多元化之间的联系，使得资金分配更加合理，不但要分散投资风险，还要在多元化投资的框架下继续巩固主营的业务，巩固在原业务市场中的地位，充分发挥集团公司的优势。另外，在开展投资新的项目时，要保证资金的长期供应能力，确保原项目的资金周转需要得到切实满足，不被额外投资所干扰。3.统筹安排，分散、分化投资风险企业产生风险的重要原因之一是投资决策错误，作为集团公司也许不经意间的一个决策项目就能影响整个企业。因此，集团公司应建立健全科学有效的投资决策机制，使投资决策更加合理，降低因决策失误而产生的风险。一方面集团公司在投资决策中不仅要考虑投资收益和风险、现有投资规模和结构、企业发展目标等因素，还要考虑企业的财务匹配因素。另一方面，要使投资程序规范化，注重投资方案的可行性。投资方案的可行性研究可以降低项目实际投资收益偏离预期投资收益的可能性和程度，同时也可以将风险高而收益低的不利方案排除在外，从而降低投资风险。
四、结语
市场竞争如火如荼，但也给集团公司的发展带来了机遇。企业应慎重判断自身能力和外部环境发展变化，集团公司不能完全规避风险，但是可以将风险降低，达到企业盈利的目的。在这个过程中企业可以通过使用一定的风险管理策略，加强集团公司的财务风险预警能力以及防范应对能力，从多个方面将集团公司的财务风险降到最低，从而提高集团公司的竞争力和影响力，促进集团公司健康稳定地发展。
参考文献：
[1]王亮.企业财务风险预警与管控探索[J].会计师,2020(11):48-49.
[2]李魁.基于风险视角的企业集团财务管控探析[J].中国集体经济,2016(30):130-131.
作者：宋涛
第二篇：集团公司财务集中对事业部管理的思路
摘要：在企业转型的过程中，必然会伴随着企业规模迅速扩大的情况，这使得现代企业在管理的过程中，就必须保证管理模式的丰富性和多样性，这样才能保证企业在竞争时，可以通过内部协调来保证自身的发展更加适用于市场需求。对此，本文主要讨论集团公司财务集中对事业部门管理工作开展带来的影响，同时给予其提高管理工作开展方式的一些建议，希望能够以此实现推动各集团公司企业的发展更为全面。
关键词：集团公司企业；财务集中；事业部门；管理
对于集团公司企业实行会计集中核算而言，这能够对财务工作开展进行制度化和规范化的有效管理，并能够真正实现通过对管理流程的集约化处理来实现推进会计核算工作一体化的落实。同时，近几年来随着集团公司企业在转型的过程中扩大了自身的生产，如果无法实现确保各项工作在运转时能够对资金进行有效应用，则必然会使企业自身的发展受到阻滞。基于此，对于集团公司财务管理工作而言，通过集中式管理更能够贴合其自身发展的实际需要。
一、集团公司财务集中的概述
联邦式分权管理是事业部发展的实质，当集团公司的发展达到一定成熟度的时候，自然也会遇到发展的瓶颈期，因此，为对固有发展形成突破，需要适当调整事业部的组织结构，并给予事业部发展的更多自由空间，进而确保不同事业部可以实现经济独立，以此提高集团公司的财务水平。同时，在当前阶段中，我国部分企业在进行集团内部成员确认时，往往需要通过对成员公司法人进行独立的会计实体确认，通过这样管理工作的开展，才能实现满足自身的运营需求。但是，这种资产管理方式多为粗放式管理，这就会使其管理链条增长，并出现了资产之间的互动性减少问题，从而就会导致其自身在运行的过程中，出现资金流转不畅的现象，而且此种方式往往会使会计信息出现失真的问题。除此以外，当前各企业在进行管理时，这种资产权属与管理分散的方式会导致企业在发展重大业务时，难以实现对资金的有效聚集，并且在核算工作开展时，由于其管理层较多且管理链条较长，这必然也会给财务工作的开展带来难度。对此，想要实现强化内部管理，并通过集约式经营来实现核算工作的全面开展就成为推动其企业发展的必要性条件之一[1]。为了有效实现降低企业运营成本并提高内部资金流转的使用效率，就需要实现企业对自身财务信息进行集中式管理。同时，对于企业组织框架而言，传统的扁平框架也必然会导致其自身在运转的过程中出现独立法人资产负债以及权益收回等问题，这也使得在进行管理的过程中，无法实现确保统一管理的工作落实，因此想要真正实现推动集团公司企业在发展的过程中能够实现统一核算，并确保通过统一制定会计核算制度来实现对经济活动的制约，就必须要实现搭建一个全面的运行平台，并通过将其内容进行有效融合来满足企业的长期发展。由于当前集团公司企业自身在内部成员分布上往往存在着财会人员素质参差不齐的现象，这也使得其基础核算工作的开展较难实现对内部工作的有效保障，而且当前企业在进行发展的过程中，会以会计核算服务为核心主线，并实现通过制定相关作业标准来提高企业核算水平。因此针对企业自身的运行而言，如果管理人员和核算人员自身无法对公司资金进行有效的预算管理，必然就会导致其工作的开展出现阻滞性。同时，对于公司集团的长期发展而言，如果缺乏有效的预算控制手段，也必然会对其内部资金进行统一调配的能力变弱，并无法实现利用短时间进行集资来为自身的发展做好准备。
二、集团公司财务集中对事业部管理的影响
（1）集团公司企业实现财务集中管理，能够实现对资本经营方式进行全面调控，它可以实现利用公司现有资源来加强资本经营，并实现帮助财务管理工作的开展进行全面集中式处理，这样就能实现对资金的集中管理，以此就能达到控制资金流转的目的，并且它能够实现对资金进行统筹安排，并更加利于企业集中管理自身财富，这样就能实现减少自身内部所积压的资金，并带动资金应用效率的提升。而且，在把控集团战略和集团公司平衡落地执行的视域下，需要有一个中长期规划发展目标，并通过设立财务杠杆的模式，调控集团整体的资源，以此对事业部分权管理的模式进行支撑。同时，此种方式也能够降低企业自身贷款利息，并加快内部循环，这样通过降低外部循环后，就能实现带动资金周转速度的提高。此外，有效实现集团化处理，也能保证对企业事业部门运营状况进行监督，这样通过对现金流量的变化监督来实现管理工作的开展，更能够分析其运转的难点和要害，并实现对各部门的有效调控[2]。（2）将财务工作进行集中化管理后，对集团公司的全面资金平衡管理具有重要意义。集团公司在发展过程中，事业部制的组织架构，会受主观因素运营管理能力的影响，也会受客观因素政策、市场、地域的影响，这会制约企业的均衡发展，且会在财务指标上有所反映。此外，年度内相同的会计现金流、利润、投资回收期等具有重要性的财务指标会在不同的事业部门之间存在差别。所以，应对发展相对成熟事业部的余富资金进行利用，以此支持处于发展阶段的事业部门，最终实现集团公司整体层面的高效发展。（3）将财务集中管理模式进行全面应用，它能够实现通过统一核算方式对其业务工作的开展进行全面优化，并且也能保证会计基础工作的开展更具全面性和规范性，这样就能保证会计信息应用的真实性与完整性，并且这在一定程度上也能够做到提高会计信息的应用质量。与此同时，当前将会计信息进行集中化管理，更能够使财务管理工作的开展进行前移，从而就能保证在进行预算工作开展中，强化其预算控制能力，这样在进行集中强化其事中核算以及事后监督工作，就能够保证集团管理层可以通过全面监督和跟踪来实现对事业部门的财务信息情况进行全面评价，并保证集团整体的发展更利于自身利益的统一。
三、有效提高事业部管理工作开展的方式
（一）确立管控模式
为了有效确保公司运行规范性的提升，并真正做到发挥事业部经营活力的特性的显现，则必须要实现发挥事业部自身的职能，同时根据相关规定来满足公司运营的需求，这时就需要实现将事业部整体管控模式进行有效确立，这样才能通过总体目标的设立并打造统一的平台，从而通过独立核算和自主经营来确保企业的发展更加全面。对此，企业自身要与事业部签订责任书，并明确其自身的职责，这样才能保证公司自身能够与事业部进行协同合作。一般来讲，公司必须要与事业部签订明确的责任说明书，这样通过明确双方的责任、权利以及义务才能保证日常工作的开展能够顺利运行[3]。首先，公司不可以直接干预事业部的日常活动，但事业部在进行经营各项活动时，如果其指标出现异常时，公司的职能部门则可以有权代表公司来行使自身的监督权利。其次，公司在向事业部下达经营指标以及相关任务后，事业部必须立即执行，且公司所制定的事业部经营管理基本原则，事业部也必须遵守。在此过程中，事业部可以结合自身情况来对具体目标进行细则实施，而且事业部必须尊崇公司统一颁发的规章制度以及相关要求来实现自身工作的开展，这样才能保证在进行集团化管理时，能够使财务集中工作的开展，可以针对事业部管理工作的落实进行共同应用。
（二）落实预算管理
（1）为了保证计划预算工作能够落实到位，在每年年底，事业部必须要根据事业部整体的年度经营计划来开展预算工作，这样才能保证在详细计划后，通过统一申报、审批来满足集团公司财务集中制度工作开展的需要，进而才能为事业部整年度工作的考核内容进行调整，并为事业部全年总考核工作的开展做好准备。（2）对于事业部而言，其自身与公司集团运行上存在着一定差异，所以为了保证集团公司财务集中化管理工作能够落实到位，事业部也要根据其要求来实现编制公司人均产值，并在进行总体产值计算时，利用集中财务工作信息来为各部门制定工作目标，这样才能保证其人均销售或收入毛利不低于公司总体的实际运行要求。
（三）实现协同合作
（1）为了保证集团公司的有效运营，事业部在接到其他事业部的相关项目信息时，必须要无条件按照经营范围转让相应项目，且其业绩也要记录到相关事业部当中，而且受益事业部必须要对信息项目的信息供给人给予奖励，同时也要按照财务工作开展申请登记的信息内容来实现奖励设置，这样才能保证信息流转的真实性。（2）为了保证事业部工作开展能够支持集团公司财务集中制度的应用，事业部不得直接给予其他事业部人员发放补助、薪酬、提成等补偿，否则必须要实现对其进行处罚并追回相关补偿。同时，事业部之间在进行采购比例机制设立时，必须要保证能够根据实际需求与财务部门进行联系，如果出现了未经内部招标进行采购现象，则必须要给予其相应处罚。
（四）做好成本管理
首先，针对公司的各项公共费用而言，不能够直接列入事业部门以及项目工作开展时所承担的费用，则需在进行项目类别分类时，必须要按照财务管理部门相关需求来进行列举，这样才能保证其自身在费用支出上更加贴合集团化公司财务集中管理制度。其次，在项目费用管理上，分摊事业部费用以及能够列入项目承担的费用，则必须要对其内容标准进行全面调整，而且也要与财务部门进行有效对接，这样才能根据其实际运转需求来进行项目类别的规划，进而保证事业部门运行的有效性。
结语
对于集团公司而言，实现集中会计核算工作的全面落实，能够保证在与子公司对接时，将事业部管理工作的开展进行集中化处理，更能够通过统一协调相关规定来保证资金流转的效率获得提升。
参考文献
[1]魏晓廷.集团公司财务集中对事业部管理的思路探讨[J].中国集体经济，2020（31）：148–149.
[2]周琼芳.加强集团公司财务集中管控的措施探究[J].全国流通经济，2020（23）：70–72.
[3]邹美琼.试论集团公司财务资金管控的措施[J].商讯，2020（22）：59+61.
作者：薛君 单位：新疆北新路桥集团股份有限公司
第三篇：集团公司财务共享服务管理模式
摘要：在社会经济和科学技术水平快速发展的同时，全球经济和信息一体化越来越受到普遍关注。在国家宏观调控的作用下，财务共享服务管理理念走进了视野。在这一背景下，企业要想在激烈的市场竞争中占据不败之地，就要高度重视财务共享服务管理模式，这对于集团公司来说尤为重要。由于集团公司财务共享服务管理可以高效的整合公司资源，从而实现对集团分公司或者子公司的全面掌控，促使集团公司的所有资源得到有效的利用。
关键词：集团公司；财务共享；管理模式；构建方法
一、集团公司建设财务共享服务中心的重要意义
集团公司成立以后，扩大了业务范围，提升了集团公司的综合实力，传统使用的财务管理模式已经无法满足现行体制的需求。因此，集团公司顺应时代发展趋势，创建了财务共享服务中心，高效的整合集团公司的所有资源，使集团公司能够应对外界的所有风险。集团公司在创建财务共享服务中心后，可以全面掌握了整个公司的资源配置和财务情况信息，推动资源整合工作得以快速的实现。对于子公司或者是分公司来说，财务共享服务中心可以积极的发挥监管作用，从而推动子公司朝着更加健康、平稳的方向迈进。在财务共享服务中心投入使用以后，集团公司的财务管理工作变得更加透明，能够及时发现财务管理过程中潜在的问题，使集团公司的财务管理实现良性发展。
(一)提升资金使用效率和资金回报率
在集团公司发展的进程中，母公司和所有的子公司都会创建单独的银行账户，子公司创建的银行账号全部都是单独管理的，这就会使集团公司出现严重的两级分化现象。部分子公司在发展的过程中，会遇到很多的好项目，但是其资金不充足，这会浪费掉大好的机会；反之，部分子公司会尽管拥有充足的资金储备，但资金的使用效率却比较低。集团公司在推行财务共享中心建设后，会统一管理集团公司的所有资金使用情况，从而确保集团公司在遇到优质项目时，能够有雄厚的资金为其提供强有力的支撑，从而使集团公司资金的宏观调控发挥真正的作用，让子公司拥有充足的资金发展自身业务，以带动集团公司整体实现快速的发展。
(二)提升集团公司管理质量
目前，我国集团公司的发展规模比较庞大，集团公司下属的所有子公司单独管理自身的资金，往往都会在子公司整理好财务数据后，母公司再统一整体子公司上报的所有财务数据信息，这就使母公司和子公司都要创建财务管理部门，从而造成集团公司财务管理资源出现了严重的浪费。集团公司在组建财务共享服务中心后，会采取集中管理的方式来统一管理母公司和子公司的财务部门实施，这可以让母公司与子公司出现的重复财务管理工作得到有效回避，从而降低了集团公司财务管理设备和人员的资金支出，进而高效地节省了集团公司的财务资源，同时致使集团公司投入的财务管理成本出现了大幅度下降，带动集团公司实现了快速的发展，高效地提升了集团公司的经济效益。
(三)加速集团公司财务管理转型
与以往的财务管理模式比较，集团公司开展财务管理共享中心建设任务后，给集团公司所有的管理人员带来了全新的机遇和挑战。财务共享服务中心要求财务管理人员要高度重视数据分析工作，并通过开展财务数据分析工作，可以反映出集团公司的真实运营情况，从而为集团公司管理层决策提供可靠的信息支撑。集团公司在使用财务共享服务管理模式后，财务管理人员需要不断地提升自身的财务管理水平，并使用信息化技术手段高效的分析财务数据信息，从而快速地提升财务管理人员的数据核算效率和数据整理效率。集团公司在推行财务共享服务中心建设任务时，要事先做好财务管理转型工作，从而不断地提升财务管理人员的综合素质，这会使集团公司财务管理工作取得最佳的效果。
二、集团财务共享服务管理模式
(一)基本模式
财务共享服务中心的基本模式就是找到集团公司日常工作和交易活动中的重复性工作内容，采取合理化的措施整合这些工作内容，并将其划分到一个部门管理。财务共享服务中心基本模式与财务集中管理模式存在着很多的相似之处，因此集团公司为了节约成本，会成立专门的部门来负责管理账款给付以及员工差旅报销等问题。
(二)市场模式
财务共享服务中心的市场模式可以使集团公司内部的决策权和运作权实现分开管理，也就是将集团公司的控制职能与服务职能分开，使其能够清晰地了解自身的职责。财务共享服务中心可以给集团公司提供更加优质的服务，集团公司依据财务共享服务中心提供的信息来不断地提升决策的实效性。财务共享服务中心市场模式引进成本补偿机制以后，集团公司内部各部门要支付一定比例的经费来对财务共享服务中心成本进行补偿。财务共享服务中心并没有强制要求服务对象接受全部的要求，服务对象可以依据自身的实际情况来选择是否使用共享服务。
(三)高级市场模式
财务共享服务中心的高级市场模式具有较强的整体性特征，它不仅拥有市场模式的所有特点，同时还有效的利用了竞争机制，带动财务共享服务中心实现了市场化管理。财务共享服务中心在确保自身安全的背景下，依托成本效益原则，推行市场定价模式，不断地提升财务共享服务中心的经济收益。其中，财务共享服务中心的高级市场模式可以使财务共享服务市场变得更加成熟、完整，共享服务中心需要给客户提供优质、高效的服务，使服务中心能够吸引到更多的客户，促使共享服务中心实现快速发展。
(四)独立经营模式
财务共享服务中心的独立经营模式可以使共享服务中心变得更加成熟，不但可以给集团公司内部客户提供优质的服务，还可以给其他的客户提供专业的服务。在激烈的市场竞争中，财务共享服务中心的定价逐渐的实现了市场化管理，不断地提升了共享服务中心的经济效益。财务共享服务中心逐渐的脱离了母公司的监管，其依托自身强有力的产品和服务，在维护原有客户的前提下，挖掘更多的新客户，从而使自身的经济效益实现最大化。
三、构建集团财务共享服务管理模式的方法
(一)搭建总体架构
如今，很多集团公司都使用了统一的标准来完成财务核算工作，集团公司生产部门创建了完善的ERP系统，为集团公司实现财务共享管理奠定了坚实的基础。集团公司在搭建财务共享服务管理模式总体架构的过程中，集团公司财务共享服务中心为一级设置，根据业务分类不同所创建的财务共享服务中心为二级设置，假如集团公司拓展了海外业务，也可以创建海外业务服务中心。集团公司的所有业务板块都使用ERP系统后，还可以根据需要创建三级子中心，如工程项目、资金预算、生产成本以及股权等子中心。在搭建完成财务共享服务管理模式总体架构后，各个业务领域的财务人员可以快速、及时地掌握本业务领域的真实情况，从而为财务管理和业务板块管理人员的经营决策提供强有力的支撑。在财务共享服务管理模式得以有效运行以后，集团公司整体的财务管理和板块业务发展情况可以直接的输送到业务管理者手中，以进一步为集团公司战略发展提供更加可靠、真实的信息依据。
(二)创建完善的管理流程和制度体系
在集团公司财务共享服务管理模式运行的过程中，依据集团公司的实际情况，创建了完善的制度体系和管理流程，不但要将财务管理流程包括在其中，还要将财务管理工作包括在整个业务板块里，实现对其统一的规划和整合，依托集团公司的信息化系统，这可以使财务共享服务管理模式得以全面的实现。集团公司财务共享服务模式的制度体系和管理流程主要包括考核办法、岗位职责、规范化流程以及管理办法等四部分内容。
(三)信息技术的鼎力支持
集团公司的ERP系统、资金系统、核算系统以及报销系统等大多数系统都要包括在财务共享服务管理模式中。此外，集团公司核心的财务信息化板块也要得到信息技术的鼎力支持，具体体现在：(1)设置票据影像板块，使其与真实的票据传递保持高度的统一。这是因为，ERP系统中包含了大量的电子票据，集团公司财务共享服务管理模式可以高效的利用此系统，可以使票据影像板块信息变得更加完善，从而使审核的效率被较大幅度的提升。(2)以集团公司财务共享服务管理模式的服务特点为基础，科学地设置绩效测评板块，集团公司财务共享服务管理模式中的工作人员要与子公司和各个业务板块的工作人员打交道，设置绩效测评板块，从而有效地提升自身的工作效率。
四、结束语
综上所述，在集团财务管理水平提升的过程中，财务共享服务中心发挥了积极的促进作用。财务共享服务中心的建设需要经历一个漫长的过程，要消耗大量的人力、物力和财力。在构建集团财务共享管理模式时，要积极变革思想理念，注重提升工作人员的综合素质，优化升级财务共享管理流程，建立健全财务共享服务平台，带动集团财务管理水平实现快速的提升。
参考文献
[1]兰竹.财务共享服务平台的建设思路分析[J].科技经济导刊，2020(35)：235-236.
[2]陈智聪.财务共享中心内部控制措施探究[J].今日财富，2020(23)：91-92.
作者：李缘 单位：江苏省金陵建工集团有限公司
