随着成本管理理论的不断发展，作业成本管理、成本源头控制论、战略成本管理等理论及方法在企业经营管理实践中得到广泛应用，各家商业银行也认识到成本管理不是简单的成本控制和成本降低，而是需要统筹规划，使各个经营管理环节实现投入的科学化、产出的最大化，积极探索基于价值提升的成本管理方法和手段。本文就目前银行探索成本管理中存在的问题和解决问题的措施建议进行分析，以供参考。
―、目前成本管理中存在的问题
成本管理最终落脚点是价值创造，一方面需要对价值创造过程中的资源进行整合，提升资源的创值贡献能力，另一方面还要有效控制成本，做好幵源节流工作。从这两方面分析，国有商业银行普遍存在以下几个问题。
（一）成本控制方法不够完善。在成本控制方法上仍然停留在事前控制总量，而更多的成本分析还主要在事后，尤其是对利息收支、内部资金转移收支也没有达到对成本的前馈控制。
（二）商业银行内部部门成本控制责任制尚未完全建立。国有商业银行成本管理工作大多是按照各级锻行的隶属关系自上而下下达成本指标。在这种控制模式下，内部职能部门对于成本费用支出权利和管理责任不对等，归口管理部门和成本使用部门只注重行使权利，不注重履行成本管控义务，这沖状况使成本控制工作难以收到实效。
（三）缺乏对产品、客户、顶目较为科学的成本计量和分摊方法。目前产品创值和客户关系管理的要求需要对产品、部门、客户乃至员工进行成本收益分析，需要对每一经营管理活动和业务环节按照集约化经营的要求，进行投入产出分析。但国有商业银行目前的成本管理还不能提供大家认可的成本数据，按照一定方法分摊的成本还无法做到可以根据成本收益比来确定每一笔业务、每一个部门（网点）、每一个员工的取舍、进退。
（四）成本管理的手段需要创新。目前业务和管理流程还存在许多不合理的地方，还缺乏对成本动因科学的分析，存在成本增加，工作效率未同向发展、甚至逆向发展的现象。
（五）成本管理精细化程度还有待加深。尽管近几年价值最大化理念的宣传，使各家银行充分关注了资金成本、风险成本和资本成本，几家国有商业银行先后实施了内部资金全额计价管理，并在改进经济资本计量方法，完善本级预算管理以及探索成本分解等方面都做出了积极的尝试，但仍需借助各种技术和手段不断加以完善。
二、推进成本管理提升成本竞争优势的几点建议
（一）转变成本控制理念，实施成本前馈控制。
当代成本管理和成本企划模式中，存在三种成本控制理念，即现实控制、超前控制和理想控制。现实控制是传统的成本控制方法，以降低负效果为特征；超前控制是超前预见经营过程中引发的因素，通过先期制约手段创造出最大可能的成本降低，将成本控制在一个满意的范围之内；理想控制是将现实因素收缩到最理想的状态，结合环境因素，以无干扰的索本求源的方式建立理想目标。在目前阶段事前控制是银行成本控制的发展方向。因此可以尝试从现实控制到超前控制的拓展，从源头上狠抓成本控制，这样不仅可以实现降低银行整体成本的目的，更为主要的是句以避免某些成本的发生。在具体实施过程中，一是通过对作业管理及产品设计的企划引导，将成本管理的观念提前引入到产品设计、创新、销售的各个环节，对产品和服务实施动态的主动性的管理。二是幵发资产负债管理系统’建立分析模型，达到分析预测存贷款内外部利息收支，预测利率调整后相应存货款结构以及由此带来的利息收支情况的目的，为事前控制的有效启动做好应对准备。
（二）全面实施成本管理责任制，落实成本问责制。
落实成本管理责任制。首先，要划分成本责任主体。就是将分支机构、各部门划分为若干收入、利润、成本、费用和投资中心。其次，要建立和完善责任中心预算。成本管理要做到事前有目标、事中有控制、事后有考核，责任中心预算是重要工具之一。国外先进银行的经验表明，要实施有效的成本管理，重要的一点是要将银行的预算目标分解和落实到最基本的责任层级和业务顶目，牢牢树立各责任中心的成本效益意识，同时细化成本预算管理内容，将资本性投入、费用成本、负债成本、风险成本等实行归口分级管理，落实责任部门、责任人，并要求责任部门承担经济责任，将节约支出、降低经营成本的目标落到实处。在具体实施中，可以依托服ERP系统(ERP系统是一个集合企业内部的所有资源来进行有效的计划和控制，以达到最大效益的集成系统，目前一些银行巳经应用该系统）的预算执行控制模块作为基础平合,先对一些重克科目，比如：电话费、水电费、差旅费、书报资料订阅费、办公用品费、保险费、媒体广告费、房租费、网络通讯费和钞币运送费等进行预算管理，超预算发生的支出在核算环节进行控制，促进责任中心成本预算和成本核算机制的有机统一，并不断积累经验，由組到细，由部分到全面，循序渐进推幵；第三，落实成本问责制。在成本总量的控制上要坚持实行“一把手”负责制，严格按照计划和限额幵支各顶成本和费用。对于科技项目、基本建设及网点装修顶目要落实顶目投入产出分析，明确顶目实施、费用控制、顶目管理的责任人，并对项目效果进行追踪评价，达不到预期效果的追究责任。
（三）提高成本分解的准确性和司靠性，建立和积累相对准确的成本数据.
商业银行的产品定价、计划预算管理、业绩考核等都需要提供可靠的成本数据。为此，各家商业银行一直在不断努力探索，借助管理会计手段，积极尝试管理会计系统的开发与运用，成本核算与分摊的能力和管理水平有了较大提高，已经初步构建起分条线，分产品的成本计量体系。但与国际先进银行相比，我国商业银行在成本分解的广度、精度和准确度方面仍存在一定差距，成本分摊的结果也还未得到责任主体的一致认同。因此，在成本分摊上，我们还有许多工作要做：比如落实成本核算与分摊制度，研究优化成本分摊的方法，加强成本分摊的动因管理，建立符合全面成本管理要求的成本分摊系统等。但最终使成本分摊的结果与相关主体所承担的成本责任能够匹配，需要采用作业成本法。作业成本法是一种以作业为基础，将各种主要的间接费用和辅助资源更准确地分配到作业、经营过程、产品、服务及客户的一种成本计算方法。关于作业成本的论述很多，但面对如何运用到银行实际经营以及工作的问题时，往往囿于其实施难度较大而只停留在理论的探讨上。为了尽早实现成本计量的科学性，一些信息化程度高、管理水平较好的商业银行可以就某一部门先行实践，积累数倨和经验，待条件成熟后，再全面实施。
（四）创新和改进成本管理方法，重视业务和管理流程再造
真正实现成本管理从一种理念向管理实践的转变，离不幵在管理方法上的创新和改进。随着成本责任的广泛落实，成本管理责任逐渐被细化、分解到不同管理层级和不同责任主体，以往那种单纯依靠上级行、依靠财务部门审批控制的管理方法巳经越来越不能适应需要了。为此，我们要从更有利于落实成本责任、更有利于支持和引导相关主体自觉履行成本管理责任的角度，重新设计和改进相关的成本管理方法。首先，要重视加强成本定额和标准体系的建立。成本定额和支出标准不仅是编制责任中心预算的基础，也是进行投入产出分析和业务决策的重要依据。我们要加快相关成本定额和支出标准的建立和完善。比如对非员工费用的管理上，可以实施由基础运行费用、战略激励费用、项目费用三种费用分类管理的方法。其中基础运行费用配置不简单以历史年度实际支出为标准，因为历史年度费用幵支中很可能存在不合理状况，运用这种末必合理的费用作为基数进行控制，将会导致有些分支行费用指标过剩，而有些分支行费用指标不足难以支持业务正常发展的现象。我们可以转换思路，弓I用作业成本法的基本原理，对保障业务正常运转的费用按照费用成本动因的不同，同时考虑区域间的不同的价格标准和用量标准，设定成本动因定额，对各类费用按照动因定额进行计算，同时可以尝试对能够集中支付的费用，如房租、网络通信费、物业管理费、研究幵发费等，推行省级分行集中管理，集中支付制度。
其次，持续关注并促进业务和管理流程再造。业务流程是银行运作的生命线。因此成本管理方法的设计必须从研究和分析业务流程着手。要根搪客户需求确定必须进行的业务流程和业务活动，通过辩识、分解、评估业务流程中各个环节，对不必要的做出删除、压缩、整合的改革，把各部门的生产要素按自然的方式加以重新组合，才能从根本上消除多余的成本支出，提高成本控制的针对性和有效性。具体实施过程中，可以是先选取对营业有重要影响的重点作业、重点产品和客户群成立成本管理小组，完成成本信息搜集、成本动因分析、成本改善方案等相关工作，形成模式逐步推广，并不断总结改进。
第三，要重视加强对税收成本的管理。
税收成本是各家商业银行重要的成本支出顶目，同时也是我们切实履行法定义务、积极承担社会责任的重要体现。因此加强对税收成本的管理具有重要的意义。一方面，要树立依法合规的纳税意识，全面、及时、完整地缴纳各顶税款，避免税务风险；另一方面，也要加强对税收法律法规的研究，充分合理地享受国家在税收方面的优惠政策，提高税收主动筹划能力，在依法合规的前提下降低税收成本。
（五）深化成本管理改革，推进精细化管理程度首先，在实施的大类产品内部资金全额计价管理的基础上逐步细化，实现根据每笔业务的重定价期限匹配转移价格并计算转移收支，从而增强银行经营行为与市场利率的关联度，引导主动负债管理；其次，改进经济资本计量方法，不断提高经济资本及其成本计量的准确性，研究经济资本在行业、客户、区域等维度的分布，从而可以配合结构调整政策，促进业务健康发展；第三，加快风险监控工作信息化建设，对信贷资产减值准备实行系统化管理，并以此完善信贷风险监控、预测体系，强化风险成本管理和信贷政策的导向作用；第四，完善业务操作的内控制度，并加强内控制度执行情况的检査、监督，切实防范操作风险。
作者：张瑜谨 建设银行新疆分行 鸟鲁木齐市 830002
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