施工企业向社会提供产品和服务的同时，也必须追求自身经济效益的最大化。所以说，施工企业的全部管理工作的实质就是运用科学的管理手段，最大限度地降低工程成本，为创造经济效益留出最大限度的空间。因此，在施工企业的各项管理工作中，做好施工成本管理和控制是降低工程成本的重要环节。
一、施工项目成本管理中出现的主要问题
1、成本管理意识不强。目前有些施工企业还没有转变成本管理的观念，成本管理意识不强，重视不够。公司管什么，项目部管什么，责任不明确。
2、成本管理没形成制度，指标没有量化，成本核算不科学。成本核算指标没有量化，一些施工企业目前的财务管理是靠人工报表来完成，还没有建立一套科学的定量指标体系。指标不合理，定量不准确；项目该完成多少、节约多少、增收多少，心中无数；项目盈亏奖罚缺少量化标准，考核兑现无依据或依据不充分。有些公司由于没有分阶段、分项目进行成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。
3、人员素质不高，管理手段落后。目前有部分施工企业项目管理人员综合管理水平参差不齐，有些具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；而另外一些具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。在开展成本管理活动中，这些单位的管理人员墨守成规，管理落后。有的凭经验管理，死抱着过时、落后的思想和做法不放，好的做法不能及时吸收应用；有的在学习先进单位的经验时，不联系实际，死搬硬套，效果不佳；有的虽然建立了一些管理制度但没有很好地组织运行，缺乏必要的预控手段和监控措施，最终留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“揽”轻“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨碍了工程项目成本管理工作的有效推进。
4、责任意识不强，材料管理不严，浪费现象严重。有些公司项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，导致员工责任心不强。有的管理人员由此没有责任意识、成本意识，觉得与自己没多大切身利益关系，对材料管理不严，浪费严重。一般情况下材料费用占整个工程造价的60%，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标；钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也是造成成本失控的主要原因。
5、管理环节松散，没有形成系统工程。成本管理是一个系统工程，需要各个环节来协同完成，成本预测、计划制订、过程控制、方案优化、活动分析、经济核算、绩效考核等，需要构建一个完整的运行系统。对每一个环节的放松，都有可能导致成本管理指标发生重大变化。某些施工企业在运行过程中，常常是某个环节众人抓、某个环节无人问，放松或忽视一个或几个环节的情况几乎随处可见，常常是落后的做法不能改进提高，好的做法不能一贯坚持，时重时轻、时紧时松。成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。
6、成本管理没有做到责权利相统一。有些公司责权利方面不够统一和明确，导致工作相互推诿，绩效无法考核。项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。即使有些公司实行项目承包经营，有些项目经理由于重视成本管理，有效控制成本，厉行节约，挖潜利润增长点，超额地完成承包任务，本该奖励，却因奖励机制不健全，奖罚办法不落实或其他原因没有兑现，这大大挫伤了为项目创利者的积极性。
二、施工项目成本管理的主要步骤
1、投标时投标成本的预测。当确定要投某个项目时，公司经营部门就会根据项目招投标文件，依据项目所在地的市场情况、工程概况和竞争对手的综合分析确定企业的施工成本，而且是根据项目的成本结构细分到各单列成本，如材料、人工费等，对当地所有工程需要材料实行市场调查，按照市场价结合工程理论用材和工程量，测算出材料总成本，其中包括：合理损耗及相对的价格浮动，根据企业自身的管理水平和实施能力对整个项目的成本一一做预算，然后形成投标价格，该价格充分考虑了影响项目成本的各种因素，是在企业自身综合能力的体现，是同行业竞争的直接表现形式，也是中标后实施项目、对项目成本管理的指导依据。
2、项目开工前的成本预算。项目中标后，就要真正进入实施，这时的项目成本预算有别于投标前的市场调查和定价，施工前的预算准备工作就更细了，依据项目部与劳动队伍、材料供应商、机械租赁所签订的合同等，根据工程量清单对工程成本进行详细的预算，这时候材料价格、劳动成本、租赁单价都已经确定，不确定的是材料用量、劳务用时、机械用时，相对投标时的成本测算已经更进一步了，更接近市场价，因此此时形成的预算是建立目标成本考核的依据，同时也是实施过程中对各项成本指标控制的依据和标准，超出或节余时，都可以与预算价格对比分析，找差距和潜力。
3、项目实施过程中的成本控制。有了开工前的成本预算，财务人员就可以根据预算数据对比实际发生的真实成本数据进行比较，从而发现偏离预算成本的主要指标在哪里，是材料数量还是单价的上升或下降等各种因素进行分析研究，严格审查各项费用是否符合预算要求，计算出实际施工成本与预算成本的差异，找出原因，采取措施，消除超预算的现象。控制过程中，财务核算的及时性、全面性、准确性非常重要，如果不能做到及时准确，过程中的控制就不能达到理想的效果。
4、项目工程完工后的成本汇总分析。项目完工后，对实际发生的成本进行汇总和分类，计算出项目施工的总成本和各分项的单位成本，并与相应的预算成本和投标时的投标成本进行比较分析，总结经验和教训，为今后的投标和项目实施提供历史数据和管理经验。
5、项目成本控制的总结及评价。项目成本汇总分析后，对项目成本进行总体评价，对项目实施过程中的控制点进行总结，对成本控制超标的主要原因进行深刻剖析和总结，从而起到不断完善成本控制与项目管理经验，并对项目管理人员的成本管理水平进行比较，为企业今后的不同项目管理储备人才。
三、现代企业制度下成本管理模式设想
长期以来，我国企业实行的是一种以计划价格为基础，以事后核算为重点，以完全成本法为内容的算账报账型的成本管理模式。这种模式可以说是过去高度集中的计划经济体制的产物，与社会主义市场经济体制不相适应。主要表现为：一是盈亏同企业无关，企业成本意识淡薄，损失浪费惊人，甚至不少企业虚盈实亏；二是成本管理方法和手段落后，没有真正形成科学的成本管理体系，缺乏适应社会主义市场经济体制需要的管理方法和现代化的管理手段；三是成本管理的现状不利于企业转换经营机制，不利于企业成为市场竞争的主体，也不利于企业成本的宏观调控。这就要求对现行成本管理的方式、方法和手段进行改革，并建立新的成本管理模式。
新的成本管理模式可以概括为：在微观管理上，要建立以企业为主体，以市场价格为基础，以制造成本法为内容，以低成本、高效益为目标，以全面成本管理为核心的现代成本管理体系。主要表现为：1、成本管理思想革新化；2、成本管理组织合理化；3、成本管理方法科学化；4、成本管理手段电子化；5、成本管理人才专业化。
在宏观管理上，要建立以财务成本法规为引导，以合理利用和配置资源为目标，行政、法律和经济手段并用的宏观间接调控管理体系。主要表现为：1、要建立成本法规体系，促进成本管理工作规范化；2、要通过社会审计，纠正成本计算不实和弄虚作假行为；3、要有合理的经济布局，促使资源配置更加有效；4、要调整产业结构，促使生产专业化和协作化；5、要培育市场体系，鼓励公平竞争，不断降低物质消耗水平；6、要深化经济体制改革，为企业加强成本管理创造良好的外部环境。
四、结论
本文以改进工作为手段，以降低成本为目标，通过加强成本控制，促使企业管理水平的全面提高。通过逐步完善管理制度，确立比较好的成本控制理念，使成本控制体制沿着规范化、合理化、国际化的方向健康发展。今后的工作重点是使成本控制进一步规范化、科学化发展，跟国际接轨，很好地发挥投资效益，减少浪费，实现可持续发展，从而提高企业的竞争力。
作者：李力新 郭西敬
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