小陈是均瑶乳业销售部统计员，今天刚上班她就接到了上司的电话，要她把本月各省市的销售数据报上来。如果这事情发生在一年前，小陈就是跑断了腿也未必能在一天内完成这项工作。因为均瑶乳业的销售网络分布了全国各地，数据分散在50多个城市的分公司。一般要20多天才可能把这些数据全部收集完，但这时候送上去报表里的数据已经不准确了，因为在这20天里，多变乳业市场的销售数据早已发生了变化。但现在小陈不用为这事情发愁了，打开公司最近刚实施完成的ERP系统系统，实时的销售数据一览无遗。五分钟不到，一份完备的报表已经搁到了小陈上司的办公桌上。
不单单是销售、市场的数据可以得到更快的回馈，“均瑶上海集团标准化部负责人杨云指出：”对于均瑶的领导层而言，用友NC的应用可以让他们清楚地了解集团内部的资金流情况，实现内部资金的灵活调度和充分利用。“身为均瑶集团ERP项目实施的主力兵，杨云对用友NC系统的价值非常肯定。
2年前，杨云从英特尔营养乳品有限公司跳槽到均瑶担任行政管理部负责人，在杨云来到均瑶半年后，均瑶就开始规划建设ERP，从调研选型到实施维护，杨云经历了无数信息化从业人员梦想拥有的ERP实施全过程。由于均瑶集团横跨航空、乳业、房地产、投资等多个行业，而且处于高速的发展变动期，集团对ERP的要求近乎苛刻。但即便如此，在经过近一年的努力，用友ERP—NC系统现在已经开始深深植入均瑶集团，将成为集团的命脉。
伴随着均瑶的高速发展，原先在规模不大时可一些以通过人为努力克服的问题逐渐浮出水面日渐狰狞。均瑶高层越来越明显地感觉到信息孤岛的问题已经影响到公司的进一步成长。在集团内实施ERP，打破信息孤岛的想法正是在这样的环境下逐渐成熟。
“胆大包天”背后的困惑
提起“均瑶”，人们最先想起的往往是王均瑶若干年前“胆大包天”之举。在12年前，年轻的王均瑶做了件中国史无前例的事情——“包天”，他以其惊人的胆魄承包开通了长沙至温州的航空包机航线，并创办了中国第一家民营包机公司—温州天龙包机有限公司。随着航空包机事业的飞速发展，前后相继开通了全国各大城市50多条包机航线，形成了集旅游、酒店、电子商务的全国网络化经营的航空服务产业链。2002年8月18日，经国家民航总局批准，均瑶集团以18%的股份入股武汉航空公司，与中国东方航空股份有限公司、武汉航空公司和武汉高科控股集团共同组建“东方航空武汉股份有限公司”。
王均瑶在以包天之举引起全国震惊的同时，迅速发展中国的另一个朝阳产业——乳业。1994年6月，均瑶乳业在国内首家研制生产的UHT超高温塑瓶长效牛奶获得成功。目前，均瑶乳业已成为国内乳品业的龙头企业之一，最大的民企液态奶生产商，年生产能力达二十几万吨，形成了华东以无锡为中心、西南以宜昌、当阳为中心、华北以丰润为中心的四大乳业生产基地。同时，均瑶目前正在进行资源的重组和购并，组建乳业联合舰队。
在近两年房地产市场迅速升温之际，均瑶集团分别在2002年和2003年，在上海徐汇区和宜昌共投资10多亿建设了2幢均瑶国际广场，将其打造成上海和宜昌当地的标志性甲级5A智能写字楼和地标建筑。均瑶集团的产业在渗透航空、乳业和房地产三个截然不同行业的同时，还进入了酒店、出租车和投资产业。
但在均瑶集团屡屡打出“怪招”为自己的发展独辟蹊径的同时，它也遭遇到越来越大的压力和困惑，其中最主要的是现金流吃紧和市场信息反馈缓慢。航空、乳业和房地产，这三个行业都有两大特点：投资大、市场变化快。伴随着民企的高速发展，原先在规模不大时可以克服的一些问题逐渐浮出水面。
首先是使均瑶得以名震四方的航空业。航空业本身对资本的要求就很高，再加上近几年来机票几番价格战，如何有效控制成本成了均瑶首当其冲的问题。
同时，乳业被许多公司都视为朝阳产业，因此一时间进入乳业市场的厂家增加了好多，市场厮杀不可避免。如果能在提高产品质量的同时降低成本，无疑可以让均瑶比它的竞争对手拥有更多取胜的砝码。
而在房地产行业对成本控制和资金的要求也在逐渐提高，近两年由于房地产行业的快速升温，各地政府开始收紧房地产的各项政策，这时候实力不强，资金流不充沛的开发商就极有可能被排挤出这个高利润的游戏圈。
以上这三大行业无一不要求均瑶降低成本，增加资金。而提高流动资金的利用率正是降低成本、增加资金的一个有效措施，这也是均瑶集团最有优势的一个措施。因为均瑶集团内的这些产业都直接面对市场，资金的流动快，如果能将集团内的资金在各个产业最需要的时候进行灵活调度，对于企业而言就是成本的降低。而要实现资金的调度说起来简单做起来难，因为实现这一目标的基础是打破信息孤岛。
据介绍，原先均瑶各个产业的财务数据是分散在各自众多的分公司中，这些数据分散而格式不一。这一状况还直接影响了均瑶对市场的反应速度。无论是航空、乳业还是房地产，任何一个产业都是价格非常敏感的行业，市场的动态、价格的走势直接影响到该行业的收成。原先分散的数据无法及时汇总，自然也无法给决策者提供可靠的决策分析基础。这在原先规模不大时还可以克服，但随着规模的迅速扩张，这一矛盾日渐明显。
当均瑶的高层越来越明显地感觉到公司的信息孤岛问题时，在集团内实施ERP，打破孤岛的想法也逐渐成熟。而就在此过程中，杨云加入了均瑶，已有成功实施SAPERP经验的杨云与均瑶副总裁、人力资源部长、财务部长等一起组成了ERP的项目小组，开始了最初的选型工作。
国外的ERP产品虽然在实施前非常灵活，但一旦实施后就固化、企业靠自己的力量再调整是非常困难的。而这一点显然无法满足均瑶集团的要求。因为均瑶集团目前正处于一个高成长期，业务的扩张、调整都是非常频繁的事，如果不能快速适应这一变化无疑是不适合均瑶集团的。
没有百分百好ERP，适合的就是最好的
用友NC并不是均瑶最初接触的ERP中名气最大的一个，但在杨云看来却是最适合均瑶的。这一结论的获得经历了整整一年的选型时间，其间均瑶曾北上海尔取经，聘请教授做“外脑”。“当时，均瑶要上ERP的消息一放出去，国内外的ERP厂商是一个接一个地登门拜访，”杨云回忆起2002年的情景：“其中不乏一些国外的一线厂商和国内的知名品牌。”因为均瑶是一个典型的民营企业，在这样的企业如果能成功实施ERP，对于每一个厂商而言其背后的榜样价值是不言而喻的。
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