然而，提到国际化，很多比这些浙江民营企业大得多的软件公司要么觉得遥不可及，进而望洋兴叹；要么感到乱花迷眼，无舟难达彼岸。但实际上，他们面对的市场环境未必比那些浙江民企碰到的情况更复杂或者更严酷。那么，本土的软件企业如何诠释国际化的必要性？该怎样正视滚滚而来的国际化浪潮、找到一条适宜的发展路径？
为了更好地探讨这些问题，我们选择了一个独特的视角——透过中国软件产业几位领军人物的“眼睛”，完成穿越软件国际化之旅的心路历程。
唐敏的紧迫感
唐敏感到紧迫。作为中国软件业界的灵魂人物之一，中软总公司总裁兼中软股份董事长唐敏成功引领这家国企完成股份制改造，从子公司分拆上市到今年实现集团整体上市，中软一直处在中国软件产业的领军地位，并将发展目标定在了国内软件第一品牌、世界一流知名企业。然而，今天的唐敏依然被一股强烈的紧迫感包围着。
这种紧迫来自多年软件从业经验形成的对外界形势变化的敏感，这种紧迫是对市场环境和发展契机作出判断后的自发感应。
不久前，唐敏带团赴美，走访美国前十大软件公司，其间受“接待”的规格之高出乎她的意料，甚至让她感到强烈的震惊。到好几家企业考察时，其公司总裁、副总裁都不在当地，有的甚至远在国外，但得知唐敏一行到访后，立即乘机返还本部，亲自接待，热烈交流。
面对这种情况，一向低调的唐敏在吃惊之余开始自问：这些国际“巨无霸”为什么对中软宠荣有加？论规模、论实力、论品牌，中软都远没有到能和他们比肩的地步，他们重视中软什么？很快，唐敏想通了，这些公司看重的不是单个公司，而是中软背后的中国市场。
一方面，随着这些国际软件企业所在的本土市场竞争加剧，使得把部分软件生产和服务的业务向低成本国家转移，降低成本、提高竞争力成为现实的选择；另一方面，中国经济的快速发展对软件市场的拉动是有目共睹的，很多世界级的软件巨头都已把开拓中国市场作为其重要策略。总之，中国市场对他们的吸引力太大了。
正是看到了这些，唐敏产生强烈的紧迫感——“软件产业国际化分工的浪潮势不可挡，中国在未来能不能成为世界软件制造中心，机遇摆在面前，就看我国的企业能不能抓住。现在我国企业的人才成本优势还能保持两到三年，如果我们在两到三年内抓不住全球软件产业分工的发展机遇，就很难有做强、做大的希望了。”
这种说法过于悲观，甚至有点危言耸听？其实不然，唐敏为人低调务实，更无意做秀，她想表达的是一个老软件人的敏感判断，以及对形势实实在在的紧迫感。
王文京看到的“三关”
用友公司董事长王文京见证了中国财务软件市场萌发、壮大、成熟的全过程，经历了中国财务软件企业集体向管理软件企业靠拢的大场面，也亲眼目睹过各个海外软件巨头纷纷远渡重洋、在中国安营扎寨的情景。谈及国际化，王文京最想说的是，先要过三关。
他对市场环境的变化有三个基本判断：加入WTO前，公司的各项能力在国内领先就够了，而加入WTO后则需要在国际上领先；原来竞争的对手是“穆铁柱”，现在必须“和乔丹打球了”；原来跨国公司锁定的主要是高端市场，现在他们也在向中、低端市场渗透。因此，中国企业不仅开拓国际市场时要有国际竞争力，就是要在国内市场立住脚，也必须有国际竞争力。
但现实的情况是，与国外的企业相比，中国的企业普遍历史短、规模小，整体实力还不够强，软件行业更是如此。所以，王文京断言，中国的软件企业要想走向国际、形成国际竞争力、保持长久旺盛的生命力，最起码需要迈过三个“关口”：核心技术和产品能力关、产业规模关、海外资产经营能力建设关。跨过这三道关口，中国企业将有一个更宽广的发展空间。
第一关：核心技术和产品能力关。为什么2001年美国拥有全球42%的软件市场份额，而号称世界软件基地的印度却只占1.6%？为什么中国许多企业在国外屡屡受到反倾销调查？因为这些企业都缺乏拥有自主知识产权的产品。企业有了自己的核心技术和产品能力，才有可能在全球软件产业链中占据较高端的位置，获取高额利润，才不会受制于人，才有可能制定行业标准。
第二关：产业规模关。对于制造型企业来说，单位产品成本与生产规模密切相关。生产规模大，成本会迅速下降。国际企业巨头往往利用自己的规模运作优势，挤垮那些较小的企业，提高行业的进入门槛。中国企业不形成规模，无法和国际行业巨头竞争。产业规模与市场规模有很大关系，如果市场消费主体没有形成一定的规模，整个产业就很难形成规模。尽管现在中国的管理软件市场规模只有30多亿元，但增长速度相当快，中国管理软件市场形成“气候”已为期不远。与此同时，中国软件企业必须加大开拓国际市场的力度，这也有助于做大企业。
第三关：海外资产经营能力建设关。跨国公司的定性标准是：企业经营活动超越母国范围；企业在他国拥有或控制资产；以股权为主要纽带，对所属企业具有管理控制能力并能在其间发挥战略协同作用。对于已经或将要走进国际市场的中国企业来说，海外资产经营能力的提升至关重要。而中国软件企业要闯过这道关面临诸多问题：企业人员素质足够高吗？对子公司（分支机构）所在国家的管理模式了解吗？对驻外机构采取什么样的管理方式？企业领导人是否能站在更高的角度、以更宽广的视角运营庞大的经济体？这些都关乎企业国际化进程的成败。
郭为的三件事
神州数码（中国）有限公司总裁郭为向记者表示，围绕国际化，神州数码主要在做三件事：
第一件事：国际化资本运作。最近，神州数码引入了一家世界级软件公司的投资。郭为称，引入投资不仅出于国际资本运作的需要——作为这家企业在全球投资的近百家公司之一，神州数码在获得投资后能更多地与其他公司互相交流，从而在制定公司战略、把握产品技术发展趋势、完善研发方法论等方面获得提升。
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